- Planejar as comunicações
- Desenvolver o plano de recursos humanos
- Planejar a qualidade
- Planejar as aquisições
Gerenciamento das comunicações do projeto
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de comunicações, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela se não a mais importante, a mais utilizada pelo gerente de projetos.
O gerente de projetos aplica muito do seu tempo em comunicação com a equipe, partes interessadas, clientes, patrocinador e gerência sênior, e um dos seus papéis mais importantes é fazer com que todos os envolvidos entendam como as comunicações afetam o projeto.
Um dado recente publicado pelo PMI mostra que os gerentes de projetos aplicam 90% do seu tempo em comunicações, este fator demonstra a importância deste área.
Então fica uma pergunta importante no ar e que precisa ser respondida: "Por que tanta preocupação com as comunicações?". As principais afirmações que respondem a esta pergunta são:
- Um alto índice de atritos, frustrações e ineficiências nas relações são originadas por uma comunicação pobre;
- Falhas na interpretação de requisitos, dúvidas em solicitações de mudança ou prazos não cumpridos são resultados de uma comunicação falha;
- Projetos são compostos por atividades realizadas por pessoas em equipes que precisam se comunicar entre si e se entender;
- A informação é a base para o gerenciamento de projetos, e não só deve ser tratada com o mesmo rigor e critérios das outras áreas de conhecimento, como deve ser considerada a base das outras áreas, pois todas as outras áreas são alimentadas com informações e precisam de comunicação.
Outro fator muito importante que interrompe ou atrapalha as comunicações em um projeto, são as barreiras de comunição, estas barreiras normalmente são:
- Falta de canais de comunicação claros;
- Velocidade da fala e o ritmo do pensamento;
- Distância física ou temporal entre os interlocutores;
- Uso inadequado de linguagem técnica;
- Fatores de distração como barulho, cheiro ou bagunça;
- Atitudes prejudiciais como hostilidade, preconceito ou descrença;
- Informação excessiva;
- Falta de conhecimento sobre o assunto da comunicação;
- Diferenças culturais.
Planejar as comunicações
Quais são as necessidades de comunicação de um projeto?
Este é o processo que visa determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Os objetivos principais são definir:
- Quem precisa de quais informações;
- Quando as informações serão necessárias;
- Como as informações serão fornecidas;
- Quem fornecerá as informações;
Dica: Um bom planejamento de comunicações, com a correta identificação das necessidades de informações de todas as partes interessadas, e a determinação dos meios adequados para realizar a comunicação do projeto, será determinante para o sucesso do mesmo.
Atenção: A comunicação eficiente significa fornecer somente as informações necessárias para a pessoa ou grupo que precisa da informação. Por mais necessária e importante que a informação seja, se direcionada a pessoa que não necessita dela, esta perde a importância e deixa de ser necessária.
Entradas
Para que seja possível planejar as comunicações do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
- Registro das partes interessadas e Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver um plano de gerenciamento das comunicações do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
- Análises dos requisitos da comunicação
Este técnica também deve apontar o número de canais de comunicação em potencial, que pode ser calculado pela fórmula n(n-1)/2, onde n representa o número de partes interessadas, incluindo o gerente de projetos. Por exemplo se o gerente de projeto precisa se comunicar com 9 partes interessadas, o cálculo seria o seguinte:
n = 10; 10.(10-1)/2 = 10.(9)/2 = 90/2 = 45; onde neste caso existiriam 45 canais de comunicação.
As informação que normalmente são usadas para determinar os requisitos de comunicação do projeto são:
- Organogramas;
- Relacionamentos de responsabilidades envolvidas no projeto;
- Departamentos envolvidos com o projeto;
- Logística do número de pessoas envolvidas com o projeto;
- Necessidades de informações internas e externas;
- Tecnologia das comunicações
- Urgência da necessidade da informação: As informações precisam ser imediatas (online) ou podem ser períodicas?
- Disponibilidade da tecnologia: Todos os envolvidos conhecem e tem acesso à comunicação selecionada?
- Equipe do projeto esperada: A equipe do projeto e as partes interessadas precisam de capacitação para o uso da tecnologia escolhida?
- Duração do projeto: A tecnologia poderá mudar antes do final do projeto?
- Ambiente do projeto: As equipes estão em um mesmo local físico e tem contato, ou trabalharão em ambientes virtuais?
- Modelos de comunicação
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| Figura 5. Modelo básico de comunicação |
Os componentes do modelo precisam ser considerados ao analisar as comunicações do projeto, pois o principal responsável pelo entendimento da mensagem é o transmissor, que precisa transmiti-las de maneira clara e completa, e uma falha nesta comunicação poderá trazer um impacto negativo ao projeto.
- Métodos de comunicação
- Comunicação interativa: Ocorre entre duas ou mais partes, nos dois ou mais sentidos;
- Comunicação ativa (push): Enviada aos que precisam saber da informação, somente 1 sentido;
- Comunicação passiva (pull): Disponibilizada para que os interessados acessem por conta própria;
Saídas
A principal saída do processo de planejar as comunicações é o plano de gerenciamento das comunicações. Este plano deve determinar como as comunicações serão realizadas ao longo de projeto, e deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:
- Requisitos de comunicações das partes interessadas;
- Informações a serem comunicadas, contendo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes;
- Motivo de distribuição da informação;
- Intervalo de tempo e frequência de distribuição das informações;
- Pessoa responsável pela comunicação;
- Pessoa responsável por liberar as informações confidenciais;
- Pessoa ou grupo que receberá as informações;
- Métodos ou tecnologias que serão utilizadas para transmitir e distribuir as informações;
- Recursos alocados para as atividades de comunicação, inclusive com tempo e orçamento;
- Método para validar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações durante o projeto;
- Glossário da terminologia utilizada;
- Fluxograma descrevendo os fluxos de informações do projeto;
- Restrições de comunicações;
Atenção: Os recursos só devem ser utilizados onde as comunicações realmente contribuem para o sucesso do projeto, ou quando evitam o seu fracasso. Os recursos não devem ser desperdiçados coletando e distribuindo informações além das necessárias.
- Atualizaçõs dos documentos do projeto
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.2 Planejar as comunicações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
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Gerenciamento dos recursos humanos do projetoAntes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de recursos humanos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que simplesmente trata dos recursos mais importantes de um projeto ou de uma organização, as pessoas.
É preciso entender os recursos humanos como duas classificações distintas e amarradas entre si, a gestão administrativa e a comportamental. Este conceitos precisam ser estreitamente aliados ao conhecimento de papéis e responsabilidades.
Como principais papéis em projetos destacamos:
- Patrocinador: Pessoa que provê recursos financeiros ao projeto, muitas vezes o é próprio cliente;
- Gerência sênior: É a pessoa acima do gerente de projetos, podendo ser o patrocionador;
- Time do projeto: Ajudam a planejar, estimar e na execução completam os pacotes de trabalho;
- Stakeholders: São todos os interessados e afetados pelo projeto, positiva ou negativamente;
- Gerência funcional: De acordo com a estrutura organizacional podem ser os "donos" dos recursos;
- Gerente do projeto: Integra, comunica, lidera, decide, incentiva, antecipa, ou seja, é o responsável pelo projeto.
Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento dos recursos humanos em um projeto, vamos conhecer o processo de desenvolver o plano de recursos humanos.
Desenvolver o plano de recursos humanos
Como determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto?
Este é o processo que visa identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal.
A principal função deste planejamento é determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto, e como complemento identificar a necessidade de treinamentos, estratégia de construção da equipe e o plano de reconhecimento e recompensa.
Atenção: É preciso levar sempre em conta que os recursos podem ser escassos, limitados ou concorridos, e isso pode afetar nos riscos, custos, prazos ou qualidade do projeto.
Entradas
Para que seja possível organizar e gerenciar os recursos humanos de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
- Requisitos dos recursos das atividades.
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver o plano de gerenciamento de pessoal utilizando uma ou mais das seguintes ferramentas e técnicas:
- Organogramas e descrições de cargos
A maioria dos formatos se encaixam em um dos três seguintes tipos:
- Gráficos hierárquicos: Demonstra a equipe do projeto em forma de um organograma ou estrutura analítica de recursos (EAR);
- Gráficos matriciais: Matriz de responsabilidade do projeto. A matriz mais utilizada é a conhecida como gráfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform).
- Formatos de texto: Documentos que detalham textualmente informações como responsabilidade, autoridade, competências e qualificações.
- Rede de relacionamentos
Este networking pode ser desenvolvido e estimulado com almoços, conversas informais, eventos, congressos, ou outros formatos para promover encontros entre pessoas que gere integração.
- Teoria organizacional
Saídas
A principal saída do processo de Desenvolver o plano de recursos humanos é o plano de recursos humanos. Este plano deve orientar como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Além disso deverá incorporar o plano de gerenciamento do projeto fornecendo normalmente o seguinte:
- Papéis e responsabilidades: Descrevendo os papéis, as autoridades, as responsabilidades e as competências;
- Organograma do projeto: Uma exibição gráfica dos recursos e suas relações hierárquicas;
- Plano de gerenciamento de pessoal: Destacando a mobilização do pessoal, calendários dos recursos, plano de liberação de pessoal, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, conformidade e segurança.
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Gerenciamento da qualidade do projeto
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de qualidade, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que visa principalmente determinar as políticas de qualidade e os objetivos e as responsabilidades para que o projeto satisfaça às necessidades requeridas.
Qualidade para o Guia PMBOK® é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.
Também há o objetivo de manter a qualidade do projeto compatível com os padrões ISO (International Organization for Standardization). Segundo a ISO a qualidade é o conjunto de características de um processo, produto ou serviço que determinam a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Apesar do sucesso depender de todos os membros da equipe do projeto, a responsabilidade é da gerência fornecer os recursos necessários para se obter o êxito.
Atenção: Maior qualidade do que foi contratada também é considerado Gold Plating.
Lembre-se: É melhor ter e investir na qualidade planejada do que na inspecionada, é muito mais caro e o esforço é muito maior para corrigir um problema, do que para preveni-lo. O processo de correção é várias vezes mais caro do que o de planejamento.
Planejar a qualidade
Como identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade de um projeto?
Este é o processo que visa identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.
Atenção: Este processo poderá influenciar outros grupos de processo de planejamento, porque para atender a padrões de qualidade identificados pode ser necessário realizar mudanças em custos, cronogramas ou riscos.
Entradas
Para que seja possível identificar os requisitos e/ou os padrões de qualidade de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:
- Linha de base do escopo
- Registro das partes interessadas
- Linha de base do desempenho de custo
- Linha de base do cronograma
- Registro dos riscos
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos, o gerente de projetos poderá identificar quais os requisitos de qualidade necessários, e definir os padrões de qualidade apropriados para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
- Análise de custo-benefício
Os principais custos aplicados aqui são referentes ao gerenciamento da qualidade, e a outros custos referentes a prevenção, tais como documentação, treinamento e tempo correto para executar. Tendo como premissa que os benefícios superam os custos.
- Custo da qualidade (CDQ)
Os custos de falhas são caracterizados como internos ou externos, ou seja, encontrados pela equipe do projeto ou pelo cliente respectivamente. Sendo que os custos de falhas são considerados custos de má qualidade.
Os custos de conformidade, que são referentes ao dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas, podem ser:
- Prevenção dos custos (fazer com qualidade): Treinamento, documentar processos, equipamento e tempo para executar corretamente.
- Custos de avaliação (avaliar corretamente): Testes, perda de teste destrutivo e inspeções.
- Custos de falhas internas (encontradas pela equipe do projeto): Retrabalho e descarte.
- Custos de falhas externas (encontradas pelo cliente): Responsabilidades, trabalho de garantia e perda de negócios.
- Gráficos de controle
Os limites de controle são definidos para refletir os pontos em que serão tomadas atitudes corretivas para impedir que seja ultrapassado o limite de especificação (superior e inferior), sendo que para processos repetitivos geralmente são aplicados +- 3σ (1σ equivale a 1 desvio padrão).
Atenção: Um processo é considerado fora de controle quando 1 (um) ponto ultrapassa um dos limites de controle (mínimo ou máximo), ou quando 7 (sete) pontos ou mais consecutivos estiverem acima ou abaixo da média.
Dica: Os gráficos de controle também podem ser utilizados para monitorar variações de custos e prazos ou volume e frequência de mudanças no escopo para ajudar a determinar se o gerenciamento do projeto está sob controle.
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| Exemplo de gráfico de controle |
- Benchmarking
- Projeto de experimentos
- Exemplos deste método:
- Engenheiros da construção cívil avaliando diversas composições de concreto ou argamassa.
- Gerente de projetos avaliando as experiências de profissionais e impacto no custo do projeto.
- Amostragem estatística
A população pode ser entendida como uma coleção de unidades individuais, por exemplo, o consumo de combustível de todos os carros da frota de uma empresa.
Neste caso também é possível utilizar apenas uma amostra, como por exemplo, o consumo de combustível dos carros da diretoria da empresa.
Dica: Avaliar toda uma população pode ser uma amostra muito grande.
- Fluxogramas
- Metodologias proprietárias
- Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
- Brainstorm;
- Diagramas de afinidade;
- Análise de campo e força (SWOT);
- Técnicas de grupos nominais (Técnica Delphi);
- Diagramas matriciais;
- Matrizes de priorização.
Com a aplicação das ferramentas e técnicas mencionadas acima, o gerente de projetos estará realizando o planejamento da qualidade do projeto e obtendo as seguintes saídas neste processo:
- Plano de gerenciamento da qualidade
- Como os requisitos de qualidade serão gerenciados;
- Como as mudanças nos requisitos de qualidade serão integrados ao projeto;
- Com que frequência os planos de qualidade serão reavaliados;
- Qual o orçamento para as mudanças na qualidade;
- Quem será o responsável pelo gerenciamento e controle do plano de gerenciamento de qualidade.
- Métricas da qualidade
Alguns exemplos de métricas de qualidade podem ser desempenho do prazo, controle de orçamento, frequência de defeitos, taxa de falha, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes.
- Listas de verificação (checklists) de qualidade
Estas listas são utilizadas no processo Controle da Qualidade.
- Plano de melhorias no processo
- Limites do processo que descrevem a finalidade do processo, seu início e fim.
- Configuração do processo que é uma representação gráfica dos processos com suas interfaces.
- Métricas do processo que permitem a análise da eficiência do processo.
- Metas para melhoria do desempenho que orientam as atividades de melhoria do processo.
- Atualizações nos documentos do processo
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.1 Planejar a qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
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Gerenciamento das aquisições do projeto
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de aquisições, é importante falarmos de alguns conceitos desta área que é parte integrante de praticamente todos os projetos.
Responsável por gerenciar os processos para adquirir bens e serviços externos à organização executora do projeto, sendo que as aquisições podem ser interpretadas como as compras ou aquisições de produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Também é da área de aquisições a responsabilidade por gerenciar os contratos e o controle de mudanças que afetam os contratos ou pedidos de compras emitidos pela equipe do projeto, sendo que é tratado por esta área apenas o processo formal de aquisição de produtos e serviços.
Dica: Normalmente os processos de gerenciamento das aquisições são aplicados para negociações com organizações externas, porém também podem ser utilizadas para negociações com outras áreas dentro da própria organização executora.
Os contratos são documentos legais entre um comprador e um fornecedor, e representam um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes. Os contratos são entradas de quase todos os processos de aquisições.
Lembre-se: Uma das principais funções de um contrato é proteger as partes envolvidas (contratante e contratada) antes, durante e depois da execução do objeto do contrato (produto, serviço ou resultado).
Atenção: Quando um projeto não obtem produtos fora da organização executora, os processos da área de conhecimento de aquisições não são realizados.
Agora que já ficou mais claro qual a importância da área de gerenciamento das aquisições em um projeto, vamos conhecer o processo de planejar as aquisições.
Planejar as aquisições
Como identificar se é melhor fazer ou comprar em projetos?
Este é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial, é nesse processo que se define o que será realizado internamente ou comprado de fontes externas (make or buy?).
Quando é decidido por uma compra este processo documentará o que e como será contratado, o quanto será necessário e quando deverá ser realizado.
Atenção: O cronograma do projeto pode influenciar nas estratégias de aquisições, e por outro lado as decisões tomadas durante as aquisições podem influenciar o cronograma do projeto.
Entradas
Para que o gerente de projetos tome as decisões corretas no momento de escolher entre comprar ou fazer em um projeto, é preciso considerar as seguintes entradas:
- Linha de base do escopo
- Documentação dos requisitos
- Acordos de cooperação
- Registro dos riscos
- Decisões contratuais relacionados a riscos
- Cronograma do projeto
- Estimativa de custos das atividades
- Linha de base do desempenho de custos
- Fatores ambientais da empresa
- Condições de mercado;
- Produtos, serviços ou resultados disponíveis no mercado;
- Fornecedores, incluindo reputação ou desempenho anterior;
- Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados;
- Requisitos locais exclusivos.
- Ativos de processos organizacionais
- Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições;
- Sistemas de gerenciamento que são considerados na seleção de contratos;
- Base de informações sobre fornecedores pré-qualifiados.
Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então planejar com segurança as aquisições do projeto, tendo em mente que este é o momento de decidir o que fazer em relação as compras e realizações do projeto. Para auxiliar a tomada de decisões as seguintes ferramentas e técnicas podem ser utilizadas:
- Análise de fazer ou comprar
- Opinião especializada
- Tipos de contratos
O tipo preço fixo é o mais comum, o preferido, o mais estimulado e as vezes até exigido por lei, porém há outros tipos de contratos que podem ser mais interessantes em ocasiões específicas.
Normalmente os fatores que influenciam na escolha do tipo de contrato a utilizar são os seguintes:
- O quanto pode ser definido do escopo do projeto?
- Qual a quantidade e a frequência de mudanças esperadas?
- Qual o esforço ou expertise do comprador para gerenciar o fornecedor?
- Há um tipo de contrato específico mais utilizado para o setor ou segmento de mercado?
- Preço Fixo Garantido (PFG)
É o tipo mais utilizado, onde é definido um preço fixo total para o projeto, passível de alteração apenas com alteração controlada de escopo.
Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00.
- Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
É um preço fixo com a possibilidade de um desvio referente ao bom desempenho do fornecedor, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas pré-estabelecidas.
Exemplo: Contrato = R$ 400.000,00, com prêmio adicional de R$ 50.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.
- Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PFAEP)
É um preço fixo normalmente utilizado quando o projeto é muito longo (vários anos), prevendo com isso um reajuste do preço do contrato devido a inflação ou aumento dos custos. Este reajuste deve estar relacionado a um índice financeiro confiável usado para ajustar com precisão o preço final.
Exemplo: Contrato = R$ 500.000,00, com reajuste indexado ao IGPM, do valor restante do projeto, após o primeiro ano do contrato.
- Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
É o mais comum dos contratos de custo reembolsável utilizado, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional referente a uma remuneração fixa ao final do projeto.
Exemplo: Contrato = Custos realizados + remuneração de R$ 50.000,00 ao final do projeto.
- Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto e ainda recebe um pagamento adicional caso supere metas pré-estabelecidas de desempenho.
Exemplo: Contrato = Custos realizados + prêmio de R$ 25.000,00 a cada mês adiantado do término acordado originalmente para o projeto.
- Contrato de Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
É um custo reembolsável, onde o fornecedor é reembolsado por todos os custos realizados no projeto, mas apenas recebe a maior parte da remuneração se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos, definidos em contrato.
Exemplo: Contrato = Custos reembolsáveis + prêmio de R$ 150.000,00 se o projeto for entregue antes de 25/12.
- Tempo & Materiais (T&M)
Também conhecido como preço unitário, ou homem/hora. O preço é determinado por uma base de preço por hora ou por item. Possui características e riscos que se aproximam dos contratos de custo fixo ou dos contratos de custo reembolsável, dependendo da situação.
É mais recomendado utilizar este contrato em prazos reduzidos, para se mitigar o risco de aumento de custo indeterminado, ou determinar um limite máximo de tempo ou valores.
Exemplo: Contrato = R$ 75,00 por hora trabalhada em aproximadamente um mês de trabalho, não podendo exceder 45 dias.Dica: A Ordem de Compra é um contrato normalmente unilateral (assinado por uma das partes) para a compra direta de mercadorias simples ou para o fornecimento de materiais. Exemplo: Contrato = Compra de 500 metros de fios de cobra por R$ 1,50 o metro.
Saídas
Com as decisões tomadas e os tipos de contratos determinados, o gerente de projetos terá as seguintes saídas para o gerenciamento das aquisições do projeto:
- Plano de gerenciamento das aquisições
- Tipos de contratos a serem usados;
- Questões de gerenciamento de riscos;
- Definição do uso ou não de estimativas independentes;
- Documentos de aquisições padronizados;
- Se haverá a necessidade de gerenciamento de vários fornecedores;
- Coordenar as aquisições com as outras áreas de conhecimentos;
- Restrições e premissas que podem afetar as aquisições;
- Antecipações necessárias para a compra de itens, coordenadas com o cronograma;
- Decisões de fazer ou comprar de acordo com cronograma, estimativa de recursos e custos;
- Identificar requisitos de bônus ou desempenho para mitigar possíveis riscos;
- Orientação sobre o desenvolvimento e manutenção da EAP por parte dos fornecedores;
- Forma e formato a serem usados para declarações de trabalho (SOW) referentes as aquisições;
- Lista de fornecedores pré-qualificados;
- Métricas a serem utilizadas para gerenciar os contratos e avaliar os fornecedores.
- Declaração do trabalho das aquisições
Atenção: Cada item de aquisição deve ter a sua DT, somente no caso de produtos ou serviços agrupados como um item de aquisição podem ter uma única DT.
- Decisões de fazer ou comprar
- Documentos de aquisição
Para decisões por preço normalmente são utilizadas Coleta de Preços ou Cotação, as Propostas são utilizadas quando é necessário outras análises além do preço, como habilidade técnica ou certificações, entre outros documentos como licitação ou convite.
Para as respostas o comprador pode requisitar que o fornecedor especifique como irá realizar o trabalho, através de cronograma, termo de confidencialidade, recursos humanos envolvidos ou local de realização dos trabalhos.
- Critérios para seleção de fontes
Os critérios diferentes do preço podem ser avaliados como:
- Entendimento da necessidade;
- Custo geral ou do ciclo do vida;
- Capacidade ou habilidade técnica;
- Riscos envolvidos;
- Abordagem de gerenciamento;
- Abordagem técnica;
- Garantias apresentadas;
- Capacidade financeira esperada;
- Tamanho e tipo da empresa executora;
- Desempenho passado dos fornecedores;
- Referências;
- Direitos de propriedade intelectual;
- Certificações de qualidade (CMMI, ISO);
- Outras certificações (PMP);
- Solicitações de mudanças
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.1 Planejar as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
