Executando

O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. É composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

1. Orientar e gerenciar a execução do projeto
2. Distribuir as informações
3. Gerenciar as expectativas das partes interessadas
4. Mobilizar a equipe do projeto
5. Desenvolver a equipe do projeto
6. Gerenciar a equipe do projeto
7. Realizar a garantia da qualidade
8. Conduzir as aquisições

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Orientar e gerenciar a execução do projeto

Como realizar o trabalho do projeto?

Bom! Depois de todo o planejamento do projeto ou fase ter sido realizado, agora é hora de iniciar os trabalhos definidos para atingir os objetivos do projeto.

Este é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos, incluindo:

1. Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
2. Criar as entregas do projeto;
3. Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
4. Obter, gerenciar e usar os recursos (pessoas ou equipamentos), ferramentas e instalações;
5. Implementar os padrões e os métodos planejados;
6. Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
7. Gerar dados do projeto e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;
8. Emitir solicitações de mudança e adaptar mudanças aprovadas;
9. Gerenciar riscos e implementar as respostas aos riscos;
10. Gerenciar vendedores e fornecedores;
11. Coletar e documentar lições aprendidas, além de implementar atividades de melhoria nos processos.

Atenção: A maior parte do orçamento do projeto é gasto nesta fase.

Dica: O foco principal deve ser na criação do produto ou serviço, criando as entregas, e aplicando as medidas preventivas e corretivas aprovadas para que o projeto seja executado de acordo com o plano.

Entradas

Para que seja possível orientar e gerenciar a execução do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerencimento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

• Solicitações de mudanças aprovadas

As mudanças aprovadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças devem ser agendadas para implementação pela equipe do projeto, e podem gerar alterações nos métodos e processos do projeto, orçamentos, custos e revisões no cronograma.

• Fatores ambientais da empresa

Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser:

1. Cultura e estrutura organizacional;
2. Infraestrutura;
3. Adminstração de pessoal;
4. Tolerância a riscos das partes interessadas;
5. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

• Ativos de processos organizacionais

Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser:

1. Diretrizes padronizadas e instruções de trabalho;
2. Requisitos de comunicação;
3. Procedimentos relacionados a gestão e tratamento de defeitos;
4. Banco de dados para medição de processos e produtos;
5. Arquivos de projetos anteriores;
6. Banco de dados para gerenciamento de questões e defeitos contendo históricos e soluções.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execução do projeto através das seguintes ferramentas e técnicas:

• Opinião especializada

Pode ser aplicada a todo o detalhe técnico que vise orientar e gerenciar a execução do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento através de conhecimentos especializados ou treinamentos, além de poder ser disponibilizada por outras fontes como:

1. Outras unidades ou áreas dentro da organização;
2. Consultores;
3. Partes interessadas;

• Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)

Originário do inglês Project Management Information System (PMIS), o SIGP é um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada também para reunir, integrar e disseminar as informações do projeto. O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos.

Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas acima é possível obter as seguintes saídas para orientar e gerenciar a execução do projeto:

• Entregas

Uma entrega aprovada é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto.

• Informações sobre o desempenho do trabalho

São as informações das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho como Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

• Solicitações de mudança

Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de mudança para modificar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do projeto.

As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias abrangendo:

1. Ação corretiva: Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;
• Exemplo: Correção na documentação antes da execução.
2. Ação preventiva: Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto;
• Exemplo: Alteração de um processo ou procedimento para mitigar riscos.
3. Reparo de defeito: Documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou substituir completamente o componente;
• Exemplo: Correção de um defeito no produto ou serviço já realizado.
4. Atualizações: Mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionados.
• Exemplo: Alterações em documentos do projeto após correções emergênciais ou mudanças não previstas anteriormente.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente são atualizados durante a execução do projeto são:

1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
2. Linhas de base do projeto, tais como orçamento, cronograma e escopo.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execução do projeto normalmente são Documentos de requisitos, Registros do projeto (questões e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Distribuir as informações

Como colocar as informações corretas à disposição dos interessados no momento oportuno?

Este é o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, afim de comunicar conforme planejado.

Este processo é executado durante todo o projeto e em todos os processos de gerenciamento, tendo aqui como foco principal a execução, que envolve a implementação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como responder as solicitações inesperadas de informações.

Os objetivos principais de distribuir as informações são:

1. Implementar um sistema de distribuição de informação;
2. Implementar um sistema de recuperação da informação;
3. Responder às solicitações esperadas e inesperadas de informação;
4. Manter registros de projetos;
5. Ditribuir as informações corretas para os interessados no momento oportuno;

Uma distribuição eficaz de informações pode incluir diversas técnicas, como:

1. Modelos de emissor-receptor;
2. Escolha dos meios de comunicação;
3. Estilo de redação;
4. Técnicas de gerenciamento de reuniões;
5. Técnicas de apresentação;
6. Técnicas de facilitação.

Entradas

Para que o gerente de projetos separe as informações corretas e necessárias para cada parte interessada, e prepare a distribuição oportuna é preciso considerar as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicações obtido no processo Planejar as comunicações.

• Relatórios de desempenho

Usados para distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões de projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível.

Também são utilizados para atualizar as previsões, e devem estar disponíveis juntamente com as informações de desempenho.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são políticas e orientações referentes à distribuição de informações, modelos e informações históricas e lições aprendidas.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode colocar as informações necessárias e corretas à disposição dos interessados no momento oportuno utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Métodos de comunicação

Podem ser reuniões individuais e em grupo, conferências de vídeo e áudio, conversas por computador e outros métodos de comunicações remotas são usados para distribuir as informações, conforme descrito em mais detalhes através das ferramentas e técnicas do processo Planejar as comunicações.

• Ferramentas de distribuição de informações

As informações podem ser compartilhadas pelos membros da equipe e as partes envolvidas através de várias ferramentas, tais como:

1. Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos com acesso compartilhado.
2. Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como email, fax, correio de voz, telefone, websites, entre outros.
3. Softwares de gerenciamento de projetos.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes saídas para realizar a distribuição das informações:

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem ser atualizados com este processo são:

1. Notificações das partes interessadas;
2. Relatórios do projeto;
3. Apresentações do projeto;
4. Registros do projeto;
5. Feedback das partes interessadas;
6. Documentação das lições aprendidas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.3 Distribuir as informações, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Como se comunicar e interagir com as partes interessadas?

É o processo que visa a comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

O objetivo é focar em atividades de comunicação dirigidas às partes interessadas e influenciar as suas expectativas, abordando preocupações e solucionando questões diversas.

Dica: O gerenciamento das expectativas aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os benefícios e os riscos envolvidos.

Atenção: Esclareça e solucione as questões assim que forem identificadas, considerando que algumas soluções podem resultar em solicitações de mudanças ou podem ser transferidas para fora do projeto, como novas fases ou novos projetos.

Entradas

O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos. Para auxiliar em um efeciente gerenciamento ativo o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas:

• Registro das partes interessadas e Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Obtidos no processo Identificar as partes interessadas.

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das comunicações obtido no processo Planejar as comunicações.

• Registro das questões

As questões (issues) ou itens devem ser documentadas e ter as suas soluções monitoradas. Devem ser tratadas a fim de manter relacionamentos de trabalho bons e construtivos entre as diversas partes interessadas, sabendo que as questões não resolvidas podem ser uma das principais fontes de conflitos e de atrasos no projeto.

• Registro de mudanças

Usado para documentar as modificações que ocorrem durante o projeto. Essas mudanças e seus respectivos impactos devem ser comunicadas às partes interessadas apropriadas.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem influenciar este processo são os Requisitos de comunicação da organização, os Procedimentos de gerenciamento das questões e de controle de mudanças, além das informações históricas de projetos anteriores.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar um gerenciamento ativo das partes interessadas utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Métodos de comunicação

Os métodos identificados para cada parte interessada devem ser usados durante este processo, conforme descrito em mais detalhes através das ferramentas e técnicas do processo Planejar as comunicações.

• Habilidades interpessoais

O gerente de projetos pode aplicar diversas habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes interessadas, como por exemplo:

1. Estabelecimento de confiança;
2. Solução de conflitos;
3. Escuta ativa;
4. Superação da resistência à mudança;

Dica: Para saber mais sobre habilidades interpessoais consulte o apêndice G contido no Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

• Habilidades de gerenciamento

O gerenciamento é o ato de dirigir e controlar várias pessoas, coordenando e harmonizando este grupo para atingir um objetivo em comum além do esforço individual. As habilidades de gerenciamento que podem ser utilizadas pelo gerente de projetos são:

• Habilidades de apresentação, negociação, redação e capacidade de falar em público, entre outras.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes saídas para realizar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas:

• Atualização dos ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser atualizados são as Causas das questões, os Motivos por trás das ações corretivas escolhidas e as Lições aprendidas.

• Solicitações de mudança

Este processo pode resultar em solicitações de mudança para o projeto ou produto. Também pode gerar ações corretivas ou preventivas se necessário.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

O principal elemento do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado é o plano de gerenciamento das comunicações.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados são:

1. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas;
2. Registro das partes interessadas;
3. Registro das questões.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas, contido no capítulo 10 Gerenciamento das Comunicações do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Mobilizar a equipe do projeto

Como confirmar e obter os recursos necessários para concluir o projeto?

Este é o processo que visa a confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

Atenção: A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não o controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

É importante que a equipe de gerenciamento de projetos considere os seguintes fatores:

1. O gerente de projetos deve saber negociar e influenciar os responsáveis pelos recursos;
2. Não mobilizar os recursos necessários pode trazer consequências negativas a todo o projeto;
3. Deve-se planejar a mobilização de recursos alternativos para o caso dos originalmente identificados não estarem disponíveis no momento da mobilização.

Entradas

Para realizar uma mobilização eficiente da equipe para concluir o projeto ou fase, o gerente de projetos deve considerar as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos.

• Fatores ambientais da empresa

Os principais fatores que podem ser utilizados neste processo são:

1. Informações existentes para recursos humanos, tais como disponibilidade e competências;
2. Política de administração de pessoal, tais como, as que afetam a terceirização;
3. Estrutura organizacional, principalmente para o caso do "dono" dos recursos não ser o Gerente do Projeto.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são as políticas, processos e procedimentos padrão da organização.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode então realizar a mobilização da equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Pré-designação

Este é o caso de alguns membros da equipe do projeto serem designados antecipadamente devido a cláusulas contratuais, requisitos de propostas ou dependência de conhecimentos e habilidades específicas, que podem vir inclusive do termo de abertura do projeto.

• Negociação

Esta é a capacidade da equipe de gerenciamento de projetos influenciar outras pessoas, tendo função importante na negocição de designação e mobilização de pessoas específicas. Normalmente esta negociação ocorre com gerentes funcionais, outros gerentes de projetos, e até mesmo fornecedores, prestadores de serviço e contratados externos.

• Contratação

É o caso da organização não ter todos os recursos necessários para concluir o projeto, e necessitar de contratação de pessoal externo para completar a equipe do projeto.

• Equipe virtuais

São equipes compostas por pessoas que não compartilham do mesmo espaço físico, estando na maior parte do tempo em outros locais geográficos que podem ser outras unidades da empresa executora em outra cidade ou país, em suas residências ou até mesmo alocadas temporaria ou permanentemente no cliente contratante do projeto.

Este tipo de equipe foi viabilizada principalmente com a disponibilidade de comunicações eletrônicas como e-mail, video ou audioconferência.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projetos obtem as seguintes saídas para realizar a mobilização da equipe do projeto:

• Designações do pessoal do projeto

Com a equipe designada uma lista da equipe do projeto deve ser elaborada contendo as informações de identificação do recursos, e inclusões dos nomes dos recursos em outros documentos do projeto como organogramas e cronogramas.

• Calendários dos recursos

Estes documentam os períodos de tempo que cada membro do projeto poderá trabalhar no projeto, sendo que é muito importante compreender os conflitos das agendas de cada pessoa, como férias, licenças e outros projetos para que se tenha um cronograma confiável.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Um dos elementos do plano de gerenciamento do projeto que pode ser atualizado pela mobilização de recursos é o plano de gerenciamento de recursos humanos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.2 Mobilizar a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Desenvolver a equipe do projeto

Como aumentar as capacidades individuais e de equipe do time do projeto?

Este é o processo que visa a melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

O foco principal neste processo é aumentar as capacidades individuais e de grupo para que a equipe funcione realmente como um time, por exemplo incentivar a ajuda mútua quando houver desequilíbrio na carga de trabalho dos integrantes da equipe.

No início do projeto os esforços para o desenvolvimento da equipe se tornam mais importantes, mas o gerente de projetos precisará dedicar esforços a este trabalho durante todo o projeto, e também deverá adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho e cumprir os objetivos do projeto.

Atenção: O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e cabe ao gerente de projetos criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe.

Lembre-se: Desenvolver a equipe do projeto é fazer a equipe trabalhar cada vez mais como um time, e os objetivos de promover este desenvolvimento incluem:

1. Aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros do time para reduzir custos, cronograma e melhorar a qualidade das entregas concluídas.
2. Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre o próprio time, melhorando a motivação e reduzindo os conflitos.
3. Criar uma cultura de equipe dinâmica com espírito de equipe e cooperação permitindo o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe, além do compartilhamento de conhecimentos.

Entradas

Para desenvolver a equipe do projeto o gerente de projetos precisa considerar as seguintes entradas:

• Designações do pessoal do projeto

Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos.

• Calendários dos recursos

Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá desenvolver a equipe do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Habilidades interpessoais

Também conhecidas como habilidades não técnicas ou soft skills, tais como empatia, influência, criatividade e facilitação do grupo.

• Treinamento

O treinamento envolve todas as atividades que visam melhorar as competências dos membros da equipe. Os treinamentos que estão planejados devem ocorrer conforme a agenda contida no plano de recursos humanos, e os treinamentos não planejados devem ocorrer conforme forem identificados e necessários.

• Atividades de construção da equipe

São as atividades que ajudam os membros individuais da equipe a trabalharem em conjunto e como equipe, estas atividades podem variar desde reuniões de 5 minutos até dinâmicas específicas para favorecer o trabalho em grupo.

Este deve ser um trabalho contínuo, principalmente porque as mudanças em um ambiente de projeto são inevitáveis, por isso as atividades de construção devem ser renovadas. Uma teoria afirma que as equipes podem passar por cinco estágios de desenvolvimento:

1. Formação: A equipe é informada sobre o projeto e se comporta como pessoas independentes;
2. Conflito: Começam a considerar o trabalho do projeto e as decisões técnicas, se não houver colaboração o ambiente pode se tornar destrutivo;
3. Acordo: Os membros da equipe começam a trabalhar juntos, a se comportarem como equipe e a desenvolver uma confiança mútua;
4. Desempenho: Passam a funcionar como uma unidade bem organizada, solucionando os problemas com segurança e eficácia;
5. Dispersão: Os trabalhos são concluídos e a equipe se desliga do projeto.

• Regras básicas

São as expectativas claras referentes ao comportamento aceitável dos membros da equipe do projeto, buscando diminuir os mal-entendidos e aumentando a produtividade, além de permitirem que os membros da equipe descubram quais valores são importantes para os outros.

• Agrupamento

É a técnica de colocar alguns ou todos os membros da equipe em um mesmo local físico para maximizar o trabalho em grupo e a construção da equipe, podendo ser durante o projeto inteiro ou em ocasiões estrategicamente importantes.

Um exemplo clássico desta técnica é a Sala de Guerra, conhecida como War Room.

• Reconhecimento e recompensas

O reconhecimento e a recompensa por um comportamento desejável faz parte do desenvolvimento da equipe, devendo-se estimular premiações do tipo ganha-ganha, onde toda a equipe ganha, e não do tipo ganha-perde, onde um membro da equipe ganha, como por exemplo o "funcionário do mês".

Devem ser consideradas as eventuais diferenças culturais, e reconhecer que uma recompensa só será eficaz se satisfazer uma necessidade valorizada pelo indivíduo que a está recebendo.

Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas, o gerente de projeto conseguirá realizar o desenvolvimento da equipe do projeto, e obterá as seguintes saídas deste processo:

• Avaliações do desempenho da equipe

Avaliações formais ou informais da eficácia da equipe, e a melhoria do desempenho da equipe aumentam a probabilidade de que os objetivos do projeto possam ser atingidos.

A avaliação pode incluir os seguintes indicadores:

1. Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia;
2. Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe;
3. Redução na taxa de rotatividade do pessoal;
4. Aumento das atividades de compartilhamento de informações e experiências entre os membros da equipe, melhorando o desempenho geral do projeto.

• Atualizações nos fatores ambientais da empresa

Os principais fatores que podem ser atualizados por este processo são os fatores de administração de pessoal, incluindo as atualizações de treinamento e avaliações de habilidades e desempenhos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.3 Desenvolver a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Gerenciar a equipe do projeto

Como acompanhar o desempenho da equipe e fornecer feedback?

Este é o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otmizar o desempenho do projeto.

O gerenciamento da equipe envolve uma série de combinações de habilidades, onde a comunicação se destaca, juntamente com o gerenciamento de conflitos, a negociação e a liderança.

O gerente de projetos precisa observar o comportamento da equipe, gerenciar os conflitos, resolver as questões pendentes e avaliar o desempenho dos membros da equipe, e isso não é uma tarefa fácil.

Atenção: Dependendo da estrutura organizacional, as tarefas de gerenciamento da equipe podem ser mais complicadas ainda, como por exemplo em estruturas funcionais ou matriciais fracas onde os gerentes funcionais tem mais poderes sobre os recursos que o gerente de projetos.

Entradas

Para que o gerente de projetos possa gerenciar a equipe do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

• Designações do pessoal do projeto

Obtidos no processo Mobilizar a equipe.

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento dos recursos humanos obtido no processo Desenvolver o plano de recursos humanos.

• Avaliações do desempenho da equipe

Obtidos no processo Desenvolver a equipe.

• Relatórios de desempenho

Obtidos no processo Reportar o desempenho. Dependendo da sequência utilizada o processo de reportar o desempenho pode não ter sido realizado ainda, portanto lembre-se de quando realizá-lo pegar seus resultados e atualizar este processo de gerenciamento da equipe do projeto.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem afetar o gerenciamento da equipe são:

1. Certificados de reconhecimento;
2. Boletins informativos;
3. Websites;
4. Sistema de bônus;
5. Recursos corporativos;
6. Outros benefícios organizacionais;

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então aplicar as ferramentas e técnicas apropriadas para realizar o gerenciamento da equipe do projeto, tais como:

• Observação e conversas

São utilizadas principalmente para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto. O monitoramento do progresso em relação as entregas são realizações dos membros da equipe que geram orgulho.

• Avaliações de desempenho do projeto

Os principais motivos de se realizar avaliações de desempenho ao longo do projeto são para esclarecimntos dos papéis e responsabilidades, feedback construtivo, descoberta de questões não resolvidas, identificação de treinamentos não previstos e o estabelecimento de metas individuais ou de grupo.

Atenção: O feedback é fundamental para gerenciar e desenvolver a equipe do projeto, quando aplicado construtivamente pode gerar diversas reações positivas no individuo e no grupo.

• Gerenciamento de conflitos

Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto, e as suas origens são diversas. Um bom gerenciamento de conflitos gera maior produtividade e melhores relacionamentos de trabalho.

Quando os conflitos são gerenciados adequamente, as diferenças de opinião são saudáveis e podem aumentar a criatividade e melhorar a tomada de decisões, porém quando se transformam em fatores negativos, precisam ser resolvidos inicialmente pelos próprios membros da equipe envolvidos com o conflito, e caso o conflito aumente o gerente de projetos deverá entrar como facilitador e tentar ajudar na resolução do conflito existente.

Existem seis técnicas gerais para o gerenciamento de conflitos, apesar de cada uma delas ter o seu lugar e função específicas, e poderem ser aplicadas sem ordem específica, a sequência apresentada a seguir sugere uma ordem preferencial que representa a vontade ou esforço em solucionar o conflito:

1. Confronto ou Solução de problemas: Requer a atitude de enfrentar o problema buscando a sua mais solução imediata e real. É considerado do tipo "ganha-ganha".
2. Negociação: Busca uma solução que satisfaça um pouco de cada uma das partes envolvidas. É considerado por alguns autores como "ganha-ganha", e por outros como "perde-perde".
3. Colaboração: Apresenta diversos pontos de vista e diferentes perspectivas, buscando consenso e compromisso. Também considerada "ganha-ganha" por uns e "perde-perde" por outros autores.
4. Panos quentes ou acomodação: Foca nos pontos de concordância e não nos problemas, não resolvendo o conflito, apenas acalmando-o. É considerada do tipo "perde-perde".
5. Retirar ou evitar: Recuar de uma situação de conflito efetivo, ou seja, conviver com o problema sem tomar conhecimento ou sem confrontá-lo. É considerada do tipo "perde-perde".
6. Força ou imposição: Ocorre quando uma das partes força a outra a concordar com a sua opinião mesmo não havendo acordo. É considerada "ganha-perde"

• Registro de questões

É a técnica de documentar os problemas ou questões (issues) identificadas e as pessoas designadas para resolvê-las, inclusive com uma data limite. O principal objetivo deste registro é auxiliar a equipe do projeto no monitoramento do problema até a sua solução.

• Habilidades interpessoais

Os gerentes de projetos usam uma combinação de habilidades para analisar as situações, interagir apropriadamente com a equipe e aproveitar o máximo de cada membro da equipe.

Existem diversas habilidades interpessoais que são relevantes para o gerenciamento de projetos, em maior destaque temos a liderança, a influência e o processo decisório eficaz. Estas habilidades, juntamente com outras que são importantes para o gerenciamento de projetos, são melhor apresentadas e detalhadas no Apêndice G Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

Saídas

Após a aplicação de uma ou mais das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas que serão fundamentais para o gerenciamento da equipe do projeto:

• Atualizações de fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos organizacionais

Os fatores ambientais normalmente atualizados por este processo são os comentários para as avaliações de desempenho e as habilidades do pessoal, e os ativos de processos normalmente atualizados são as informações históricas, lições aprendidas, modelos e processos padrão da empresa.

• Solicitações de mudança

As mudanças de pessoal podem afetar outras áreas do projeto como orçamento e prazo devem ser controladas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças. Também pode ser necessário desenvolver ações preventivas para reduzir a probabilidade ou impacto dos problemas antes que ocorram.

• Atualizações no plano de gerenciamento de projetos

Pode ser necessário atualizar o plano de gerenciamento de projetos, principalmente o plano de recursos humanos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 9.4 Gerenciar a equipe do projeto, contido no capítulo 9 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Realizar a garantia da qualidade

Como garantir que os padrões de qualidade sejam atendidos?

Este é o processo responsável por auditar os requisitos de qualidades e seus resultados medidos no processo de controle da qualidade, com o objetivo principal de garantir que os padrões e definições operacionais de qualidade sejam realizados.

Executa o plano de gerenciamento da qualidade e realiza a melhoria contínua do processo, que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, objetivando reduzir o desperdício e eliminando as atividades desnecessárias gerando mais eficiência.

Atenção: Verifica o andamento do projeto, mas não verifica os produtos das atividades do projeto.

Dica: Ocorre durante todo o projeto e pode ser executado por agente externo ou interno.

Entradas

Para que o gerente de projetos possa garantir a qualidade do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

• Plano de gerencimento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento de qualidade e o plano de melhorias no processo, ambos obtidos no processo Planejar a qualidade.

• Métricas da qualidade

Obtidas no processo de Planejar a qualidade.

• Informações sobre o desempenho do trabalho

As informações sobre o desempenho das atividades do projeto são coletadas durante o projeto e podem ser Medições de desempenho técnico, Andamento das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá garantir a qualidade do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Ferramentas e técnicas de Planejar a qualidade e Realizar o controle de qualidade

As ferramentas e técnicas apresentadas nos processos Planejar a qualidade e Realizar o controle da qualidade também podem ser utilizadas neste processo.

• Auditorias de qualidade

É uma revisão estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto, tendo como objetivo:

1. Identificar todas as boas ou melhores práticas implementadas;
2. Identificar todas as lacunas ou deficiências;
3. Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares;
4. Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, afim de aumentar a produtividade da equipe;
5. Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas.

• Análise de processos

Identifica as melhorias necessárias, examinando os problemas ocorridos, as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado identificados durante a operação dos processos.

Saídas

Após a aplicação de uma ou mais das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas que serão fundamentais para realizar a garantia da qualidade do projeto:

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser atualizados são os padrões de qualidade.

• Solicitações de mudanças

A melhoria da qualidade inclui adotar ações para aumentar a eficiência e/ou eficácia em diversas áreas do projeto e da organização, gerando solicitações de mudança que serão utilizadas como entradas do processo Realizar o controle integrado de mudanças, e também gerando ações corretivas ou preventivas, ou reparando os defeitos.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

A garantia da qualidade poderá gerar a necessidade de atualização dos planos de gerencimento da qualidade, do cronograma e de custos.

• Atualizações dos documentos do projeto

A garantia da qualidade poderá gerar a necessidade de atualização dos seguintes documentos do projeto:

1. Relatórios de auditorias de qualidade;
2. Planos de treinamento;
3. Documentação dos processos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade, contido no capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Conduzir as aquisições

Como selecionar corretamente os fornecedores para o projeto?

Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

Obtém respostas, como cotações, propostas e licitações de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados.

Dica: Com as respostas recebidas o processo de seleção das fontes pode ser realizado.

Entradas

Para que o gerente de projetos possa conduzir as aquisições do projeto de maneira eficiente e eficaz é preciso que as seguintes entradas sejam consideradas:

• Plano de gerencimento do projeto

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Considerar principalmente o plano de gerenciamento das aquisições obtido no processo Planejar as aquisições.

• Documentos de aquisição, Critérios de seleção de fontes e Decisões de fazer e comprar

Obtidos no processo Planejar as aquisições.

• Lista dos fornecedores qualificados

Uma listagem dos fornecedores pré-selecionados de acordo com as suas qualificações, de modo que as aquisições sejam direcionadas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho.

• Propostas dos fornecedores

As propostas dos fornecedores preparadas em resposta as aquisições para participarem do processo de seleção.

• Documentos do projeto

Os documentos do projeto que frequentemente são considerados são os Registros dos riscos e Decisões contratuais relacionadas a riscos, ambos obtidos no processo Planejar as respostas aos riscos.

• Acordos de cooperação

Detalhado no processo Planejar as aquisições.

• Ativos de processos organizacionais

Os ativos mais utilizados neste processo são as listagens de fornecedores em potencial e previamente qualificados, e as informações sobre as experiências passadas com os fornecedores.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá aplicar as seguintes ferramentas e técnicas para conduzir as aquisições do projeto:

• Reuniões com licitantes

O mais importante deste técnica é se reunir com todos os fornecedores e compradores antes de uma licitação ou proposta para garantir que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisição. Sendo que todos devem ter acesso aos documentos e também as respostas às perguntas geradas para a aquisição.

• Técnicas de avaliação de propostas

Com aquisições complexas poderá ser necessário criar alguns critérios de ponderação ou um processo formal de revisão da avaliação definido pelas políticas de aquisição do comprador, e a partir destes o comitê de avaliação fará uma seleção para aprovação do fornecedor.

• Estimativas independentes

Para muitas aquisições a organização compradora pode optar por preparar suas próprias estimativas independentes ou ter uma estimativa de custos preparada para servir como verificação para as respostas recebidas.

• Opinião especializada

Muito utilizada para a avaliação das propostas recebidas dos fornecedores, sendo realizada por uma equipe de revisão com experiência nas áreas cobertas pela aquisição.

• Publicidade

Utiliza principalmente para expandir a lista de fornecedores participantes, com divulgação em jornais, revistas e até anúncios públicos exigidos por lei.

• Pesquisas na internet

A internet pode ser utilizada para pesquisa e obtenção de mercadorias, componentes e itens comerciais de prateleira com mais rapidez e com preços menores, porém é importante analisar os riscos deste tipo de compra.

• Negociações das aquisições

Tem o objetivo de esclarecer e acordar mutuamente a estrutura e os requerimentos do contrato antes da sua assinatura, considerando que o contrato deve refletir no mínimo os seguintes acordos:

1. Responsabilidades e autoridades;
2. Termos e leis aplicados;
3. Abordagens técnicas;
4. Abordagens administrativas;
5. Financiamento e preços.

Além de documentos complementares para aquisições complexas, tais como:

1. Entradas específicas como Lista de questões e Itens abertos;
2. Saídas próprias como declaração de entendimento mútuo, tais como memorandos.

Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas, o gerente de projetos obterá diversas saídas do processo Conduzir as aquisições do projeto, tais como:

• Fornecedores selecionados

Lista dos fornecedores pré-qualificados, considerando uma faixa competitiva, de acordo com o resultado das avaliações realizadas.

• Adjudicação do contrato de aquisição

Com o contrato de aquisição concedido aos fornecedores selecionados, um acordo legal é firmado gerando obrigações entre as partes, sendo uma relação legal sujeita as ações corretivas nos tribunais, os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral incluem:

• Declaração do trabalho ou entregas, Linha de base do cronograma, Relatórios de desempenho, Período de desempenho, Papéis e responsabilidades, Local de desempenho do fornecedor, Definição de preços, Suporte ao produto, Limitação de responsabilidade, Remuneração e retenções, Penalidades e incentivos, Seguros, Aprovação de subcontratadas, Tratamento de solicitações de mudanças, mecanismos de rescição e de resolução de alternativas de disputas.

• Calendário dos recursos

A quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em cada recurso específico pode estar ativo ou inativo são documentadas.

• Solicitações de mudança

As solicitações de mudança nas aquisições são processadas e encaminhadas para o processo Realizar o controle integrado de mudanças.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Os principais elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados são as linhas de base de custos, escopo e cronograma, além do plano de gerenciamento das aquisições.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem sofrer atualizações são os Documentos de requisitos, a Matriz de responsabilidade dos requisitos e o Registro dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 12.2 Conduzir as aquisições, contido no capítulo 12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.