Monitorando e Controlando, Passo 1

O grupo de processos de monitoramente e controle consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Por ser extenso o conteúdo do monitoramento e controle será dividido em passos, este primeiro passo é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
2. Realizar o controle integrado de mudanças
3. Controlar o escopo
4. Controlar o cronograma
5. Controlar o custo

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Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Como acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto em função dos objetivos?

Este é o processo responsável por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. Este monitoramento inclui coletar, medir e distribuir as informações de desempenho e avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo.

Dica: É o monitoramento contínuo que fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto.

Atenção: É justamente a realização deste processo que determina as ações preventivas ou corretivas, definindo a necessidade de replanejamento, acompanhando os planos de ação e identificando as áreas que exigem maior atenção.

A principal realização deste processo é comparar o desempenho real versus o plano do projeto, o fornecimento de informações para relatórios e previsões e o monitoramento da implementação das mudanças aprovadas.

Entradas

Para que seja possível orientar e gerenciar a execução do projeto de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

• Solicitações de mudanças aprovadas

As mudanças aprovadas através do processo Realizar o controle integrado de mudanças devem ser agendadas para implementação pela equipe do projeto, e podem gerar alterações nos métodos e processos do projeto, orçamentos, custos e revisões no cronograma.

• Fatores ambientais da empresa

Os fatores que normalmente influenciam este processo podem ser:

1. Cultura e estrutura organizacional;
2. Infraestrutura;
3. Adminstração de pessoal;
4. Tolerância a riscos das partes interessadas;
5. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.

• Ativos de processos organizacionais

Os ativos que normalmente influenciam este processo podem ser:

1. Diretrizes padronizadas e instruções de trabalho;
2. Requisitos de comunicação;
3. Procedimentos relacionados a gestão e tratamento de defeitos;
4. Banco de dados para medição de processos e produtos;
5. Arquivos de projetos anteriores;
6. Banco de dados para gerenciamento de questões e defeitos contendo históricos e soluções.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode orientar e gerenciar a execução do projeto através das seguintes ferramentas e técnicas:

• Opinião especializada

Pode ser aplicada a todo o detalhe técnico que vise orientar e gerenciar a execução do projeto, fornecida normalmente pelo gerente de projetos e pela equipe de gerenciamento através de conhecimentos especializados ou treinamentos, além de poder ser disponibilizada por outras fontes como:

1. Outras unidades ou áreas dentro da organização;
2. Consultores;
3. Partes interessadas;

• Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP)

Originário do inglês Project Management Information System (PMIS), o SIGP é um conjunto de ferramentas automatizadas e integradas em um sistema usadas para o gerenciamento do projeto. Utilizada também para reunir, integrar e disseminar as informações do projeto. O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos.

Saídas

Após a aplicação das ferramentas e técnicas sugeridas acima é possível obter as seguintes saídas para orientar e gerenciar a execução do projeto:

• Entregas

Uma entrega aprovada é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável e que deve ser produzido para concluir um processo, uma fase ou um projeto.

• Informações sobre o desempenho do trabalho

São as informações das atividades do projeto coletadas durante o progresso do mesmo, essas podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho como Situação das entregas, Progresso do cronograma e Custos incorridos.

• Solicitações de mudança

Quando questões são encontradas durante o trabalho do projeto, estas podem gerar solicitações de mudança para modificar políticas, procedimentos, escopo, custo, orçamento, cronograma ou qualidade do projeto.

As solicitações de mudança podem ser diretas ou indiretas e opcionais ou contratualmente obrigatórias abrangendo:

1. Ação corretiva: Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;
• Exemplo: Correção na documentação antes da execução.
2. Ação preventiva: Orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto;
• Exemplo: Alteração de um processo ou procedimento para mitigar riscos.
3. Reparo de defeito: Documentação de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou substituir completamente o componente;
• Exemplo: Correção de um defeito no produto ou serviço já realizado.
4. Atualizações: Mudanças em documentações formalmente controladas ou planos, para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionados.
• Exemplo: Alterações em documentos do projeto após correções emergênciais ou mudanças não previstas anteriormente.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que normalmente são atualizados durante a execução do projeto são:

1. Plano de gerenciamento dos requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
2. Linhas de base do projeto, tais como orçamento, cronograma e escopo.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante a execução do projeto normalmente são Documentos de requisitos, Registros do projeto (questões e premissas), Registros dos riscos e Registros das partes interessadas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Realizar o controle integrado de mudanças

Como revisar as solicitações, aprovações e gerenciar as mudanças durante o projeto?

Este é o processo responsável por revisar todas as solicitações de mudanças e mudanças aprovadas, gerenciando-as nas entregas e atualizando os documentos do projeto e o plano de gerenciamento de projeto do início ao fim do projeto.

Atenção: Este processo deve assegurar que somente as mudanças aprovadas sejam realizadas e incorporadas a linha de base revisada.

Dica: Lembre-se que "a única certeza em um projeto é que ocorrerão mudanças", então esteja preparado para elas e antecipe-se, sendo um gerente de projetos pró-ativo.

Este processo é focado na identificação, documentação e controle das mudanças e as linhas de base do produto, envolvendo as atividades relacionadas ao gerenciamento de mudanças com base na execução do projeto, visando principalmente:

• Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças, com o objetivo de fazer com que somente as mudanças aprovadas sejam realizadas;
• Revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente após o seu surgimento;
• Gerenciar as mudanças aprovadas;
• Manter a integridade na linha de base liberando somente mudanças aprovadas para implementação;
• Revisar, aprovar ou rejeitar ações corretivas e preventivas recomendadas;
• Coordenar mudanças durante o projeto;
• Documentar o impacto de solicitações de mudança no projeto.

Dica: É neste processo que surge o Comitê de Controle de Mudança (CCM) responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações de mudança.

O processo integrado de controle de mudanças também envolve as atividades de gerenciamento de configuração. O controle de configuração é focado na especificação das entregas e dos processos, possuindo as seguintes atividades:

• Identificação da configuração, onde produtos e documentos são rotulados (ou versionados);
• Registro da situação da configuração, onde as informações apropriadas são registradas e reportadas, indicando o andamento das mudanças;
• Verificação e auditoria da configuração, onde é garantido se a configuração esta correta indicando que as mudanças foram registradas, avaliadas, acompanhadas e efetuadas corretamente.

Entradas

Para que seja possível realizar o controle integrado de mudanças de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto e Informações sobre o desempenho do trabalho

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial as informações de desempenho do trabalho obtidas no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto.

• Solicitações de mudança

Como resultado dos processos de monitoramento e controle, e diversos processos de execução, surgirão solicitações de mudança que envolverão ações preventivas ou corretivas, sendo que estas ações não devem alterar as linhas de base do projeto, mas somente o desempenho em relação as mesmas.

• Fatores ambientais da empresa

O principal fator que pode ser utilizado neste processo é o sistema de informações do gerenciamento do projeto (SIGP).

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser utilizados neste processo são os procedimentos de controle de mudanças e os procedimentos para aprovação e emissão de autorização de mudanças, além de banco de dados para medição de processos e arquivos de projetos anteriores.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar o controle integrado de mudanças utilizando as seguintes ferramentas e técnicas sugeridas:

• Opinião especializada

Além da opinião especializada de membros da equipe, pode-se contar com a opinião de partes interessadas, sendo que estas podem participar do Comitê de Controle de Mudanças (CCM). Tais opiniões são aplicadas a quaisquer detalhes técnicos e gerenciais e podem ser providas de outras fontes como Consultores, Partes interessadas, Associações profissionais e técnicas, Setores econômicos, Especialistas e Escritórios de projeto.

• Reuniões de controle de mudanças

Reuniões do CCM devem ser realizadas para revisar todas as solicitações de mudanças, determinando suas aprovações ou rejeições, sendo que todas as decisões e deliberações devem ser comunicadas as partes interessadas.

Saídas

Se uma solicitação aprovada for considerada fora do escopo do projeto, a sua aprovação requer uma mudança na linha de base. No caso de uma solicitação rejeitada normalmente a mesma é devolvida ao solicitante para que o mesmo forneça mais informa;cões, ou deve ser documentada como rejeitada.

Com isso o gerente de projetos terá como saída a atualização de vários documentos do projeto, que são:

• Atualizações do andamento das solicitações de mudança

O andamento de todas as mudanças, aprovadas ou não, deverá ser atualizado no registro de solicitações de mudança, que é parte integrante da documentação do projeto.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Inclui a atualização de todos os planos auxiliares do projeto e de linhas de base que estejam sob controle de mudanças.

• Atualizações dos documentos do projeto

Inclui o registro de solicitação de mudança.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 4.4 Realizar o controle integrado de mudanças, contido no capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Controlar o escopo

Como monitorar o andamento do escopo do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base?

Este é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo, com o objetivo de assegurar que todas as solicitações de mudança e ações corretivas ou preventivas sejam tratadas pelo processo realizar o controle integrado de mudanças.

Este é um dos processos que tratam de influenciar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e tratam de controlar o impacto destas mudanças no projeto.

Lembrando que a mudança é inevitável, e o gerente de projetos precisa considerar que algum tipo de processo de controle de mudança é exigido. As mudanças não controladas são denominadas comumente de Scope Creep.

Lembre-te: Nenhuma mudança no escopo pode ser realizada sem uma solicitação de mudança aprovada.

Atenção: O gerente de projetos precisa continuamente definir o que está e o que não está no escopo do projeto.

Dica: As mudanças no projeto podem ter origem em fatores externos como medidas de órgãos regulamentadores (ANEEL, Banco Central, Receita Federal, outros), falhas no planejamento (especificações incorretas) e/ou alterações nas especificações do produto realizadas pelo próprio cliente.

Entradas

Para que seja possível realizar o controle do escopo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto e Informações sobre o desempenho do trabalho

Obtidos no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial as informações de linha de base do escopo e os planos de gerenciamento de escopo, mudanças, configuração e requisitos.

• Documentos dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos

Obtidos no processo Coletar requisitos.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do escopo, e os métodos de monitoramento e informação a serem utilizados.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá controlar o escopo do projeto com eficiência utilizando a seguinte ferramenta e técnica:

• Análise de variação

Para esta análise são utilizadas medições do desempenho do projeto. A análise tem por objetivo avaliar a amplitude de variação comparativamente a linha de base do escopo. São resultantes da análise a determinação de causas da variação e decisão sobre a necessidade ou não de ações corretivas ou preventivas.

Saídas

Com a aplicação da ferramenta e técnica sugerida o gerente de projetos realizará o controle do escopo e obterá as seguintes saídas:

• Medição do desempenho do trabalho

Normalmente incluem informações sobre desempenho planejado comparativamente ao realizado e outras informações relacionadas ao desempenho do escopo, que são documentas e comunicadas às partes interessadas.

• Atualizações  de ativos de processos organizacionais

Os ativos que frequentemente são atualizados a partir deste processo são as causas das variações, ação corretiva escolhida e suas razões, e outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do projeto.

• Solicitações de mudança

O controle do desempenho do escopo pode resultar em solicitações de mudança da linha de base do escopo e/ou de outros elementos do plano de gerenciamento do projeto. Podem incluir ações preventivas ou corretivas e reparos de defeitos.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Este processo pode gerar alterações no plano de gerenciamento de projeto, principalmente na linha de base do escopo e outras atualizações da linha de base.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto mais frequentemente atualizados a partir deste processo são as documentações de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 5.5 Controlar o escopo, contido no capítulo 5 Gerenciamento do Escopo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Controlar o cronograma

Como monitorar o andamento do cronograma do projeto e atualizar o seu progresso?

Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Este controle consiste em determinar o andamento do cronograma do projeto, influenciar os fatores que geram as mudanças no cronograma, determinar que o cronograma mudou e gerenciar as mudanças conforme ocorrerem.

Dica: O controle do cronograma faz parte do controle integrado de mudanças.

Lembre-te: Durante a realização do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto deve ter sido definido como será feito o controle do cronograma, incluindo como encaminhar solicitações de mudanças e seus limites de controle.

Atenção: Quando um atraso no cronograma for gerado por um erro de estimativa, este erro não significará necessariamente uma alteração da linha de base do projeto, outros erros de planejamento podem ter o mesmo tratamento.

Entradas

Para que seja possível realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento do cronograma e as informações de linha de base do cronograma.

• Cronograma do projeto

A versão mais recente do cronograma do projeto com anotações, atividades terminadas e iniciadas.

• Informações sobre o desempenho do trabalho

Informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas.

• Ativos de processos organizacionais

Os ativos que frequentemente podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao controle do cronograma, as ferramentas de controle do cronograma, e os métodos de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas.

Ferramentas e Técnicas

Para que seja possível realizar o controle do cronograma de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Análise de desempenho

Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma. Caso o gerenciamento de valor agregado (GVA) for utilizado, a variação de prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) são usados para avalizar a magnitude de variações do cronograma.

Uma parte importante do controle de cronograma é decidir se a variação do mesmo requer ação corretiva. Caso o projeto usar o método da corrente crítica para desenvolver o cronograma, deve-se comparar o tamanho do buffer restante com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega, isso ajuda a determinar a condição do cronograma.

• Análise de variação

Medições de desempenho do cronograma (VPR, IDP) são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma. A variação da folga total também é um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto.

• Software de gerenciamento de projetos

Softwares como o Microsoft Project que permitem rastrear as datas planejadas versus as datas reais são essenciais para prever os efeitos da mudança.

• Nivelamento de recursos

Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, o nivelamento de recursos é usado para otimizar a distribuição de trabalho entre os recursos.

• Análise de cenário "E-se"

Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, a análise de cenário "E-se" é usada para revisar vários cenários alinhando o cronograma com o plano.

• Análise de antecipações e esperas

O ajuste de antecipações e esperas é usado para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.

• Compressão de cronograma

Conforme descrito no processo Desenvolver o Cronograma, as técnicas de compressão de cronograma são usadas para encontrar maneiras de se alinhar atividades do projeto atrasadas com o plano.

• Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

A ferramenta de elaboração do cronograma e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais para realizar a análise de rede do cronograma e principalmente atualizando-o.

O principal software de desenvolvimento de cronograma utilizado atualmente pelos gerentes de projeto é o Microsoft Project, este software permite a criação e acompanhamento de gráficos de barras que permitem a comparação do cronograma na linha de base com o progresso real.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas o gerente de projeto poderá controlar o cronograma do projeto e obterá as seguintes saídas:

• Medições de desempenho do trabalho

A análise dos valores da variação do prazo (VPR) e do índice de desempenho de prazos (IDP) é documentada e repassada às partes interessadas. VPR e IDP são indicadores do GVA e são detalhados no processo Controlar os custos.

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem ser atualizados por este processo incluem as causas das diferenças, a ação corretiva escolhida e as suas razões, além de outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.

• Solicitações de mudança

A análise de variações de cronograma, juntamente com a revisão dos relatórios de progresso, com os resultados das medições de desempenho e com as modificações no modelo do cronograma podem resultar em mudanças solicitadas, que serão analisadas no Controle Integrado de Mudanças.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado a partir do controle de cronograma que normalmente afeta a linha de base do cronograma, o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base dos custos.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados por este processo são os dados do cronograma e o cronograma do projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.6 Controlar o cronograma, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Controlar o custo

Como monitorar os gastos com o projeto e atualizar o orçamento de acordo com as mudanças?

Este é o processo responsável por monitorar o progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerencimento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Este monitoramento inclui influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada e assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de maneira oportuna.

É neste processo que o gerente de projetos precisa assegurar que os gastos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período e por total do projeto, e quando necessário agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis.

Lembre-te: Muito do trabalho no controle de custos envolve a análise da relação entre consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico sendo realizado para tais gastos, pois a chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma de acordo com os gastos reais.

Dica: O gerenciamento do valor agregado (GVA) é a principal ferramenta para analisar a linha de base de custos aprovada, que podemos chamar de orçamento previsto, em comparação com os gastos reais do projeto até uma determinada data, e com isso o GVA permite monitorar o andamento do progresso do projeto em relação aos custos.

Entradas

Para que seja possível realizar o controle do custo de forma eficiente, o gerente de projetos precisa considerar pelo menos as seguintes entradas:

• Plano de gerenciamento do projeto

Obtido no processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, dando atenção especial ao plano de gerenciamento dos custos e a linha de base do desempenho de custos.

• Requisitos de recursos financeiros do projeto

Obtido no processo Determinar o orçamento.

• Informações sobre o desempenho do trabalho

Incluem informações do progresso do projeto, tais como quais entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. As informações podem incluir também custos que foram autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto.

• Ativos de processos organizacionais

Os principais ativos que podem influenciar este processo são as políticas, procedimentos e diretrizes existentes, relacionadas ao controle de custos, ferramentas de controle de custos e métodos de monitoramento e relato de informações a serem utilizados.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá realizar o controle de custos de forma eficiente utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:

• Gerenciamento do valor agregado

Também conhecido como GVA, ou pelo inglês EVM (Earned Value Management), o gerencimento de valor agregado é um método comumente usado para medição do desempenho, integrando as medidas de escopo, custos e cronograma e auxiliando a equipe do projeto a acompanhar o progresso do projeto.

Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor, desenvolvendo e monitorando as seguintes três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de controle:

• Valor planejado (VP): É o orçamento autorizado para o trabalho, ou também conhecido como orçamento no término (ONT).
• Valor agregado (VA): É o valor terminado em relação ao orçamento aprovado.
• Custo real (CR): Custo incorrido e registrado na execução do trabalho.

As variações a partir da linha de base aprovada também serão monitoradas com as:

• Variação de prazos (VPR): É a medida de desempenho do cronograma e é igual ao VA menos o VP. (VPR = VA-VP).
• Variação de custos (VC): É a medida de desempenho dos custos e é igual ao VA menos o CR. (VC = VA - CR).

As variações de cronograma e custos podem ser convertidas em indicadores de eficiência para refletir os desempenhos de prazos e custos com os:

• Índice de desempenho de prazos (IDP): É uma medida de progresso alcançado comparado ao desempenho planejado e é igual a razão entre o VA e o VP. (IDP = VA/VP).
• Índice de desempenho de custos (IDC): É uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real e é igual a razão entre o VA e o CR. (IDC = VA/CR).

Dica: O VPR e o IDP maiores que zero representam que o cronograma está adiantado e são indicadores positivos para o GVA do projeto, da mesma forma que o VC e o IDC maiores que zero representam que o projeto está gastando menos do que o orçado.

Atenção: O VPR e o IDP menores que zero significam que o projeto está atrasado e são considerados índices ruins para o GVA, da mesma forma que o VC e o IDC menores que zero representam que o projeto está gastando mais do que o orçado.

• Previsão

Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT).

A ENT é normalmente baseada nos custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. A abordagem mais comum para se determinar a EPT é a soma manual feita de maneira bottom-up, e é igual ao CR somado a EPT bottom-up. (ENT = CR + EPT bottom up).

A ENT feita manualmente pelo gerente de projetos pode ser comparada com outras ENTs calculadas que representam vários cenários de riscos, os métodos mais comuns de cálculo da ENT são:

• Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado (ENT): É o desempenho do projeto real até a data como representado pelos custos reais, prevendo que a EPT o trabalho futuro ocorra no ritmo orçado. (ENT = CR + ONT - VA).
• Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente (ENT): Este método assume que o que tem acontecido no projeto até o momento, continuará ocorrendo no futuro, ou seja, assume-se que o mesmo índice de desempenho de custo (IDC) incorrido até a presente data será o mesmo para o trabalho futuro. (ENT = ONT / IDC).
• Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC (ENT): Este método considera que o trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e custos. (ENT = CR + [{ONT-VA} / {IDC * IDP}]).

Dica: Podem ser utilizados qualquer um destes métodos, todos são corretos, pois todos fornecem um sinal "de aviso" antecipado e podem alertar sobre as previsões ENT fora dos limites de tolerância aceitáveis.

• Índice de desempenho para término (IDPT)

É a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado no ONT ou na ENT.

O IDPT pode ser calculado com base no ONT utilizando a seguinte fórmula: (ONT-VA) / (ONT-CR).

Caso o ONT não seja mais possível e não seja mais alcançável, o IDPT deverá ser calculado com base na ENT utilizando a seguinte fórmula: (ONT-VA) / (ENT-CR).

• Análise de desempenho

Comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em progresso.

Se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informações são determinadas:

• Analise de variação: Compara o desempenho real do projeto ao planejado esperado.
• Análise de tendências: Examina se o desempenho do projeto está melhorando ou piorando ao longo do tempo.
• Desempenho de valor agregado: Compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos.

• Análise de variação

Medições de desempenho de custos (VC, IDC) são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original.

• Software de gerenciamento de projetos:

É frequentemente usado para monitorar as três dimensões do GVA (VP, VA e CR), para mostrar tendências gráficas e para prever uma variedade de resultados finais possíveis do projeto. O Microsoft Project é um exemplo de um SIGP muito utilizado pelos gerentes de projetos para este monitoramento.

Saídas

Com a aplicação das ferramentas e técnicas apresentadas o gerente de projeto poderá controlar o custo do projeto e obterá as seguintes saídas:

• Medição de desempenho do trabalho

Os valores da VC, VP, IDC e do IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de trabalho e contas de controle, são documentados e comunicados às partes interessadas.

• Previsões do orçamentos

Tanto um valor ENT calculado por fórmula como um valor ENT bottom-up  manual são documentados e comunicados as partes interessadas.

• Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Os ativos que podem ser atualizados por este processo são as Causas das diferenças, a Ação corretiva escolhida e suas razões, e Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto.

• Solicitações de mudança

A análise de desempenho do projeto pode resultar em uma solicitação de mudança na linha de base de desempenho de custos ou de outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.

• Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados por este processo são a linha de base do desempenho de custos e o plano de gerenciamento de custos.

• Atualizações dos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados durante este processo normalmente são Estimativa de custos e as Bases das estimativas.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.3 Controlar os custos, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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O monitoramento e controle possue vários processos e é preciso continuar focado em acompanhar todos os aspectos e ângulos do projeto, por isso siga agora para o Passo 2 do monitoramento e controle.