Planejando, Passo 2

Devido a extensão do grupo de processo de planejamento, os processos que envolvem o planejamento de um projeto foram divididos em passos, este é o passo 2. Se você ainda não passou pelo passo 1 faça isso antes de ver este passo, pois a sequência dos processos é muito importante para um entendimento e aplicação dos processos. O passo 2 do planejamento é composto pelos seguintes processos, sendo que a ordem apresentada é uma sequência sugerida de aplicação dos processos.

1. Definir as atividades
2. Sequenciar as atividades
3. Estimar os recursos das atividades
4. Estimar as durações das atividades
5. Desenvolver o cronograma

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Gerenciamento do tempo do projeto

Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de tempo, é importante falarmos que segundo Rita Mulcahy esta é a segunda área mais difícil do gerenciamento de projetos, e quando mal gerenciada é uma das principais causas de insucesso em projetos, devido a atrasos.

Porque os projetos atrasam?

1. Planejamento insuficente;
2. Plano irreal;
3. Escopo do projeto não estimado corretamente;
4. Alterações dos requisitos pelos clientes;
5. Incapacidade de acompanhar o progresso;

Estas são apenas as 5 maiores causas, e pode ser notado que as duas principais são relacionadas a planejamento e plano, por isso a importância de realizar as atividades de gerenciamento do tempo durante o planejamento do projeto.

Saiba: Uma das principais razões para a existência do gerente de projetos é verificar se a data necessária de conclusão pode ser atingida e criar facilitadores para que isso aconteça, sendo que tudo isso deve ser feito antes do projeto começar.

Atenção: Não ter um cronograma real é uma falha grave do gerente de projetos.

Definir as atividades

Quais ações devem ser realizadas para produzir as entregas do projeto?

Este é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Após criar a EAP e identificar as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto formando os pacotes de trabalho, deve se decompor agora estes pacotes em componentes menores chamados de atividades, e que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

Entradas

Para a definição correta das atividades é preciso considerar as seguintes entradas:

• Linha de base de escopo

Obtido no processo de Criar a EAP.

• Fatores Ambientais da Empresa

O fator normalmente utilizado neste processo é o Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP).

• Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Politicas, Procedimentos e Diretrizes relacionados ao planejamento, e a Base de Conhecimento de Lições Aprendidas sobre definição de atividades.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá então realizar a decomposição dos pacotes de trabalho definindo atividades. Esta decomposição envolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciáveis, que são as atividades. Estas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho.

• Planejamento em Ondas Sucessivas

O gerente de projetos precisa se certificar que todos os pacotes de trabalhos criados na decomposição da EAP sejam decompostos aqui em atividades menores. Este trabalho de definição das atividades pode ser elaborado progressivamente, esta técnica é chamada de Planejamento em Ondas Sucessivas.

Esta técnica compreende em planejar apenas o futuro mais próximo, detalhando apenas um conjunto próximo de pacotes de trabalho, e somente depois de executar este conjunto e chegar ao seu final é que se decompõe outro conjunto de pacotes de trabalho.

Podemos utilizar as fases como separação para as ondas sucessivas, por exemplo um projeto com 2 fases e que seja planejado em ondas sucessivas, pode se decompor os pacotes contidos na fase 1, detalhando-os e gerando atividades, e somente após o fim da fase 1 se detalha a fase 2.

Saídas

Ao se realizar a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades menores e mais gerenciáveis, algumas saídas precisam ser geradas, tais como:

• Lista de atividades

Deve incluir um identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado.

• Atributos da atividades

Os atributos devem ampliar as descrições das atividades, identificam alguns componentes associadas a atividade como ID da atividade, ID da EAP, nome da atividade, atividades predecessoras e sucessoras, antecipações ou esperas, requisitos de recursos, restrições ou premissas, responsável pela atividade entre outros atributos.

• Lista de marcos

Um marco (milestone) é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista de marcos deve identificar todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios. Um marco é uma atividade com duração 0 (zero), que existe apenas para identificar o momento exato de um acontecimento importante esperado, por exemplo, a finalização de uma fase, ou uma entrega importante de uma máquina necessária para se completar um trabalho.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.1 Definir as atividades, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Sequenciar as atividades

Como saber o que fazer primeiro e em que ordem executar as atividades do projeto?

Este é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto, cada marco e atividade, com exceção da primeira e da última, são conectadas a pelo menos uma predecessora e uma sucessora. Este sequencialmente é fundamental para uma execução correta do projeto e dependendo da criticidade de algumas tarefas pode ser envolver sequenciamentos obrigatórios.

Entradas

Para um bom sequenciamento das atividades é preciso considerar as seguintes entradas:

• Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos

Obtidos no processo de Definir as atividades.

• Declaração do escopo do projeto

Obtidos no processo de Definir o escopo.

• Ativos de processos organizacionais

Podem ser utilizados os arquivos de projetos da base de conhecimento usada para a metodologia de elaboração de cronograma.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar o sequencimento das atividades do projeto utilizando algumas das seguintes ferramentas e técnicas:

• Método do diagrama de precedência (MDP)

O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (MCC) para a construção de um diagrama de rede de cronograma do projeto. É uma estrutura gráfica que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam os relacionamentos.

O MDP inclui quatro tipos de relacionamentos ou dependências:

1. Término para Início (TI): A atividade sucessora só inicia depois do término da sua predecessora.
2. Término para Término (TT): A atividade sucessora só termina depois do término da sua predecessora.
3. Início para Início (II): A atividade sucessora só inícia depois do início da sua predecessora.
4. Início para Término (TT): A atividade sucessora só termina depois do início da sua predecessora.

• Determinação de dependência

Três tipos de dependências são usadas para definir a sequência entre as atividades:

1. Dependências obrigatórias: Exigidas contratualmente ou inerentes a natureza do trabalho;
2. Dependências arbitrárias:  Definem a lógica preferida ou melhores práticas de sequenciamento;
3. Dependências externas: São dependências que não são controladas pela equipe do projeto, por exemplo, entrega de máquinas, audiências ambientais, autorizações do governo, entre outras.

• Aplicação de antecipações e esperas

É a técnica de aplicar antecipações ou esperas entre as atividades dependentes. No caso de uma antecipação pode ser possível acelerar a atividade sucessora, e a espera tem a finalidade de retardar o início da atividade sucessora. Note que o sequenciamento não é alterado, apenas a data de início da tarefa sucessora é que muda para antes (antecipação) ou para depois (espera).

Saídas

Com a aplicação destas técnicas o sequenciamento das atividades pode ser realizado, e o documento chamando Diagrama de Rede do Cronograma é obtido. Este é o principal documento gerado no processo sequenciar as atividades. Na figura 2 abaixo pode ser visualizado um exemplo de um diagrama de rede de cronograma:

Figura 2. Diagrama de rede de cronograma

 

 Uma descrição sumarizada pode acompanhar o diagrama de rede, e também pode haver a necessidade de atualizações de outros documentos do projeto, tais como:

1. Lista das atividades;
2. Atributos das atividades;
3. Registro dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.2 Sequenciar as atividades, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Estimar os recursos das atividades

Como saber quais os recursos necessários para realizar as atividades do projeto?

Este é o processo de estimar os tipos e as quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Este processo é estreitamente ligado ao processo de estimar os custos das atividades.

Entradas

Para que seja possível estimar estes recursos é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo:

• Lista das Atividades, Atributos das Atividades e Lista dos Marcos

Obtidos no processo de Definir as atividades.

• Calendário de recursos

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

• Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados neste processo são a disponibilidade e habilidades do recurso.

• Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Politicas e Procedimentos a respeito de mobilização e desmobilização de recursos, Políticas e Procedimentos ligados a compra e aluguel de equipamentos ou suprimentos, e informação históricas a respeito dos tipos de recursos utilizados.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode estimar com mais segurança os recursos necessários para se realizar os trabalhos do projeto, as ferramentas e técnicas abaixo são as mais recomendadas para esta estimativa:

• Opinião especializada

Técnica frequentemente utilizada para avaliar as entradas e determinar os recursos necessários para executar as atividades.

• Análise de alternativas

Muitas atividades do cronograma podem ter mais de uma alternativa para a sua realização, permitindo o uso diferente de capacidades ou habilidades, tipos diferentes de máquinas ou ferramentas diferentes para execução. Esta técnica se propoe a analisar estas alternativas e determinar as opções viáveis.

• Dados publicados para auxílio e estimadas

Existem publicações frequentes de índices de produção, custos unitários para mão de obra, materiais ou equipamentos. Estes dados podem ser utilizados para auxiliar nas estimativas.

• Estimativa Bottom-Up

Usada todas as vezes que uma atividade não puder ter sua duração estimatida devido ao seu tamanho ou complexidade. Neste caso é recomendável decompor a atividade em mais detalhes até conseguir estimar a duração de um detalhe de nível mais baixo, que pode ser chamado de sub-atividade. Tendo a duração estimada para o item mais detalhado (sub-atividade), basta sumarizar todas as durações das sub-atividades, de baixo para cima, obtendo a duração total da atividade original.

• Software de gerenciamento de projetos

Vários softwares podem auxiliar no gerenciamento de recursos, disponibilidade, calendário. Um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade é o Microsoft Project.

Saídas

Como resultado da estimativa de recursos das atividades, o gerente de projetos terá as seguintes saídas para compor o seu planejamento:

• Requisitos de recursos das atividades

Este é o principal documento gerado neste processo, e identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho. Este documento pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais as quantidades usadas.

• Estrutura analítica dos recursos (EAR)

É uma estrutura hierárquica dos recursos organizada por categoria e tipo.

• Atualizações dos documentos do projeto

Este processo poderá gerar atualizações em outros documentos do projeto, tais como Lista das atividades, Atributos das atividades e Registro dos riscos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.3 Estimar os recursos das atividades, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Estimar as durações das atividades

Como saber qual o tempo necessário para realizar as atividades do projeto?

Este é o processo de estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas do projeto com os recursos estimados.

Esse processo requer a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicado para completar a atividade sejam estimado. Estes são principalmente usados para aproximar a duração da atividade necessário para o término da própria atividade.

Entradas

Para que seja possível estimar estas durações é preciso que o gerente de projetos considere as seguintes entradas como fundamentais para este processo:

• Lista das Atividades e Atributos das Atividades

Obtidos no processo de Definir as atividades.

• Requisitos de Recursos das Atividades

Obtidos no processo de Estimar recursos das atividades.

• Calendário de recursos

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto, Conduzir as Aquisições e Estimar recursos das atividades. Sendo assim quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

• Declaração do escopo do projeto

Obtidos no processo de Definir o escopo.

• Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores normalmente utilizados neste processo são os bancos de dados de estimativa de duração, métricas de produtividade e informações comerciais publicadas.

• Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos normalmente utilizados são Informações históricas sobre duração, calendário do projeto, metodologia de elaboração de cronograma e lições aprendidas.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode estimar as durações das atividades com as seguintes técnicas:

• Opinião especializada

Quando guiada por informações históricas, a opinião especializada, pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares.

Considerar que quanto menor a experiência dos profissionais envolvidos nas estimativas, maior será o risco.

• Estimativa análoga

Esta estimativa, também conhecida como estimativas de cima para baixo (top-down) usa parâmetros históricos tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para estimar os mesmos parâmetros ou medidas de um projeto futuro.

Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.

• Estimativa paramétrica

Esta estimativa utiliza uma relação estatística para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.

A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: 24 horas são gastas para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar a duração para a construção de 250m2, basta multiplicar as 24 horas por 25, neste exemplo seria obtido o valor de 600 horas para a construção de 250m2 de parede.

Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.

• Estimativa de três pontos

Também conhecida como Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, da sigla em inglês PERT (Program Evaluation and Review Technique), a estimativa de três pontos considera as incertezas das estimativas e os riscos, buscando aprimorar mais a precisão da estimativa de duração da atividade.

PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade, que são:

1. P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
2. MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
3. O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.

 Com estas três estimativas a PERT calcula a duração Esperada da atividade, usando uma média ponderada dessas estimativas que pode ser obtida através da seguinte fórmula:



Figura 3. Fórmula da estimativa PERT

  

Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.

• Análise de reservas

É recomendável que as estimativas incluam reservas para contingências, também conhecidas como reservas de tempo ou buffers. Em geral aparecem no cronograma para mostrar e considerar as incertezas do planejamento.

Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem da duração estimada, um número fixo de períodos de trabalho, ou até desenvolvida por meio de métodos de análise quantitiva.

A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.

Atenção: As reservas de contingência devem ser claramente identificadas no cronograma ou na sua documentação.

Saídas

Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de duração realizadas, gerando as seguintes saídas:

• Estimativa de duração das atividades

As estimativas de duração das atividades devem ser avaliações quantitativas do número mais provável de períodos de trabalho (duração) que serão necessários para completar uma atividade. Estas estimativas não devem incluem nenhuma espera, e podem incluir indicações de faixas de resultados possíveis, tais como:

1. 10 dias + 2 dias, indicando que a atividade levará no mínimo 8 dias e no máximo 12 dias.
2. 15% de probabilidade de exceder 15 dias, ou 85% de probabilidade de que a atividade levará 15 dias ou menos.
3. Lembre-se: Há muita resistência ainda sobre uma estimativa conter esta indicação de faixas, mas quando se consegue utilizar se torna muito útil. Considere sempre tentar utilizar esta indicação.

• Atualiações dos documentos do projeto

Normalmente alguns documentos do projeto são afetados pelas estimativas de duração das atividades, e devem ser atualizados, tais como os Atributos das Atividades, novas Premissas identificadas, níveis de habilidades e disponibilidades requeridos para recursos.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.4 Estimar as durações das atividades, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.

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Desenvolver o cronograma

Quais as datas de início e fim das tarefas de um projeto?

Este é um processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

Um dos principais objetivos do cronograma é determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto, bem como os marcos  do projeto.

Para se desenvolver um cronograma do projeto aceitável, frequentemente é necessário realizar um processo iterativo que pode requerer a análise e a revisão das estimativas de duração, e recursos das atividades para criar um cronograma aprovado que sirva como linha base para acompanhar o progresso do projeto.

Entradas

Para se desenvolver um cronograma aceitável é sugerido e recomendável que se utilize no mínimo as seguintes entradas:

• Lista das atividades e Atributos das atividades

Obtidos no processo de Definir as atividades.

• Diagrama de rede do cronograma

Obtidos no processo de Sequenciar as atividades.

• Requisitos de recursos das atividades

Obtidos no processo de Estimar os recursos das atividades.

• Calendário de recursos

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período de atividades planejado. Estas informações são obtidas no processo Mobilizar a Equipe do Projeto e Conduzir as Aquisições, quando realizar os processos mencionados atualize este processo com os dados obtidos.

Uma informação determinante é que o cronograma se mantém preliminar enquanto os recursos não forem confirmados.

• Requisitos das durações das atividades

Obtidos no processo de Estimar as durações das atividades.

• Declaração do escopo do projeto

Obtidos no processo Definir o escopo. Recomendável dar importância principalmente as premissas e restrições de tempo, tais como datas impostas de início ou fim de atividades.

• Fatores ambientais da empresa

Pode ser utilizado a ferramenta de elaboração do cronograma para o desenvolvimento do mesmo.

• Ativos de processos organizacionais

Podem ser utilizados a metodologia de elaboração de cronograma e o calendário do projeto.

Ferramentas e Técnicas

Com as entradas em mãos o gerente de projetos poderá gerar um cronograma confiável e aceitável  para o projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas que compõem a Análise de rede do cronograma:

• Método do caminho crítico

O caminho crítico é o conjunto de tarefas que não possuem folga, ou seja, as tarefas contidas no caminho crítico não podem atrasar pois causariam um atraso no projeto como um todo. Em outras palavras, o caminho crítico representa o caminho mais longo do projeto, sendo este o caminho que determina o prazo final do projeto.

Este método não leva em consideração as limitações de recursos do projeto.

Atenção: Acompanhar o caminho crítico do cronograma do projeto, durante a sua execução, é fundamental para o controle do prazo do projeto, e garante que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas a tempo. Este acompanhamento normalmente se dá pela verificação da evolução das folgas das atividades.

Folga é a diferença entre o término mais tarde da atividade predecessora e o início mais cedo da atividade sucessora, quando este diferença é zero ou negativa a atividade faz parte do caminho crítico, e a Folga livre é quando esta diferença é maior que zero, determinando que um atraso na atividade predecessora não afeta o início da atividade sucessora.

Folga total é a folga do caminho, ou seja, é a folga determinada pela soma das folgas das atividades de um caminho.

Folga do projeto é a folga livre de todo o projeto, ou seja, a diferença entre a data real de término do projeto, e data de entrega do projeto ao cliente.

Lembre-se: Um projeto pode ter mais de 1 caminho crítico, sendo que quanto mais caminhos críticos, maiores são os riscos do projeto. O mesmo pode ocorrer com os caminhos quase críticos, ou seja, os caminhos com uma duração muito próxima ao caminho crítico, ou mesmo com atividades que fazem parte do caminho crítico, também geram maiores riscos ao projeto.

• Método da corrente crítica

A corrente crítica determina o caminho crítico do projeto levando-se em consideração as limitações de recursos. A primeira parte da análise de rede do cronograma leva em consideração apenas as durações das atividades, seus relacionamentos e dependências gerando o caminho crítico. Com o caminho crítico identificado, aplica-se as restrições de recursos obtendo um novo cronograma, onde normalmente o caminho crítico passa a ser diferente, e é chamado de corrente crítica.

Com a corrente crítica é possível adicionar pulmões (buffers) de duração que são atividades sem trabalho atribuído, e que servem para gerenciar as incertezas do projeto. Quando estes pulmões são adicionados ao final do caminho crítico (final do projeto) são denominados buffers de projeto. Além destes, ainda há os pulmões adicionais, também conhecidos como buffers de alimentação, que protegem a corrente crítica e devem ser colocados no final de cadeias de atividades que não estão na corrente crítica, mas que convergem para a corrente crítica.

Lembre-se: Os pulmões, ou buffers, além de proteger o cronograma contra incertezas ainda tem o objetivo de proteger o cronograma contra a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson.

Síndrome do Estudante: O trabalho é sempre deixado para ser realizado na última hora.

Lei de Parkinson: Independente do tempo real de duração da atividade ser menor do que a duração planejada, todo o tempo planejado será utilizado.

• Nivelamento de recursos

É a técnica de controlar os recursos divididos ou críticos que são limitados ou só estão disponíveis em determinados momentos. Também quando se tem a necessidade de manter o uso de recursos em um nível constante ou quando os recursos foram distribuídos demais, também conhecido como superalocação.

O nível constante de recursos se faz interessante para evitar que em 1 mês se tenha 12 recursos, no outro 3, e no seguinte 6, por exemplo. Aplicando o nivelamento neste caso se teria o mesmo número em todos os meses, facilitando o controle da disponibilidade dos recursos, custos, entre outros ganhos.

Para os recursos distribuídos o nivelamento de recursos se faz mais necessário ainda, como por exemplo quando um mesmo recursos é designada para duas ou mais atividades no mesmo período de tempo, havendo a necessidade de redistribuição das tarefas em mais recursos, ou da troca dos períodos de tempo.

O nivelamento de recursos é estreitamente ligado ao método de corrente crítica, e frequentemente a aplicação do nivelamento de recursos altera o caminho crítico original do projeto.

• Análise de cenário "E-se"

É exatamente a técnica de analisar a perguna: "E se tal coisa acontecer?". O principal objetivo é analisar cenários onde um componente importante não é entregue, ou um fator externo prolonga a duração específica de uma atividade chave, como por exemplo a demora na aprovação de um licenciamento.

Esta análise é realizada através de simulações que envolvem o cálculo de múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades, buscando como resultado principal testar o cronograma, e verificar se ele é praticável em situações adversas e com isso preparar planos de contigência ou de resposta para no mínimo mitigar o impacto de certos imprevistos.

A principal ferramenta para analisar estes cenários "E se" é a simulação de Monte Carlo.

• Aplicação de antecipações e esperas

Detalhado como a ferramenta e técnica Método do Diagrama de Precedência do processo Sequenciar as Atividades.

• Compressão de cronograma

A compressão tem o objetivo de encurtar o cronograma do projeto sem alterar o escopo do mesmo, mantendo restrições, datas impostas ou outros objetivos.

Duas técnicas podem ser utilizadas, uma chamada justamente de compressão, do inglês crashing, que tenta obter o máximo de compressão no prazo com o mínimo de aumento de custo. Por exemplo podemos destacar nesta técnica a aprovação de horas extras ou recursos adicionais. A compressão só funciona nas atividades em que recursos adicionais encurtarão as durações, e deve ser levado em conta que pode resultar em maior risco e/ou principalmente em maior custo.

A outra técnica de compressão é o paralelismo, ou fast tracking em inglês, que executa duas ou mais atividades em paralelo que estavam originalmente definidas para acontecerem em sequência. A técnica de paralelismo só funciona com atividades que possam ser sobrepostas, e deve ser levado em conta que pode gerar repetição de trabalho e principalmente aumento do risco.

Atenção: A aplicação destas técnicas deve ser muito bem estudada, por exemplo o paralelismo se mal aplicado pode gerar aumento de custo e não encurtar a duração final das atividades por consequência de retrabalho.

• Ferramentas para desenvolvimento do cronograma

Vários softwares podem auxiliar no desenvolvimento do cronograma do projeto, um dos mais conhecidos softwares com esta finalidade é o Microsoft Project.

Saídas

Com aplicação das técnicas de análise de rede de cronograma, recomendadas acima, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas para compor o planejamento de seu projeto:

• Cronograma do projeto

Documento principal deste processo, que deverá possuir pelo menos uma data de início e término estimadas, e recursos envolvidos para cada atividade. Tendo em mente que enquanto os recursos não forem confirmados o cronograma deverá ser considerado preliminar.

Pode ser apresentado em forma tabular ou gráfica, mostrando apenas marcos (milestones), ou um resumo da duração total das fases ou pacotes de trabalho, ou no seu formato mais detalhado.

Dica: O cronograma de marcos (milestones) ou o resumido, são os mais indicados para reportar à gerência sênior ou ao cliente.

• Linha de base do cronograma

A linha de base do cronograma é uma versão específica do cronograma já aceito e aprovado, que contém as datas de início da linha de base e término da linha de base. Normalmente esta linha de base é marcada com a primeira versão do cronograma aprovado, não sofrendo mais nenhuma alteração ao longo do projeto, a não ser por meio do gerenciamento integrado de mudanças, que será detalhado no processo Realizar o controle integrado de mudanças. Esta linha de base será utilizada para medir o desempenho do projeto.

• Dados do cronograma

São dados complementares ao cronograma que podem estar em seu próprio corpo, ou em documentos auxiliares, devendo ser no mínimo:

1. Marcos;
2. Atividades e atributos das atividades;
3. Recursos e seus requisitos;
4. Premissas e restrições que foram aplicadas;
5. Cronogramas alternativos, como melhor ou pior caso, nivelado ou não nivelado por recursos, com ou sem datas impostas;
6. Alocação das reservas de contigências.

• Atualizações dos documentos do projeto

Ao se concluir o cronograma do projeto, alguns documentos podem necessitar de alteração, tais como Requisitos dos recursos, Atributos das atividades, Calendário do projeto e/ou Registro de riscos.

Atenção: Ao finalizar os cinco processos de planejamento da área de conhecimento do Tempo, o Plano de Gerenciamento do Cronograma deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 6.5 Desenvolver o cronograma, contido no capítulo 6 Gerenciamento do Tempo do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008. Ainda se quiser se especializar ainda mais a respeito de desenvolvimento de cronogramas, busque o Practice Standard for Scheduling, é uma produção PMI e se encontra na versão 2.

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Com o cronograma do projeto desenvolvido, um grande passo foi dado pelo gerente de projetos, porém antes de se dar por satisfeito é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 3 do nosso planejamento.