- Estimar os custos
- Determinar o orçamento
- Planejar o gerenciamento dos riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa dos riscos
- Realizar a análise quantitativa dos riscos
- Planejar as respostas aos riscos
Gerenciamento dos custos do projeto
Antes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de custos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área, que fazem dela uma das mais importantes do gerenciamento de projetos, também a coloca entre a lista das mais difíceis.
Esta área esta estreitamente ligada as áreas de tempo e risco, e é fundamental basear as estimativas de custo em uma EAP (WBS) para aumentar a precisão.
Dica: As estimativas devem ser realizadas, ou pelo menos acompanhadas, pela pessoa que faz o trabalho.
No ciclo de vida do projeto, normalmente a fase mais onerosa é a execução, e deve-se lembrar que a economia na execução de um projeto pode acarretar no encarecimento da manutenção do produto resultado do projeto.
Utilize a técnica de Análise de Valor, esta é um meio de descobrir a forma ou caminho mais barato para realizar o projeto. Ao longo dos processos descritos abaixo será possível identificar formas de estimar e orçar um projeto.
Atenção: Não confunda custo com preço. Estes processos tratam apenas de estimar o custo das atividades, que é uma das informações para se determinar o preço, sendo que o preço é uma decisão de negócio.
Estimar os custos
Quanto custa para realizar cada atividade do meu projeto?
Este é o processo que visa desenvolver uma estimativa dos recursos monetários necessários para desenvolver as atividades de um projeto. Devem incluir a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
Compensações de custo e risco devem ser consideradas, como fazer ao invés de comprar, ou comprar ao invés de alugar, e o compartilhamento de recursos para otimizar os custos.
As estimativas normalmente são expressas em unidades de medida como moeda, mas em alguns casos horas ou dias de pessoal são utilizados como alternativa para evitar os efeitos das flutuações de moeda
As estimativas de custo devem ser refinadas durante o curso do projeto, pois a precisão das estimativas aumentará conforme o progresso do projeto. Tanto que a ordem de grandeza para o início do projeto é +-50% de margem de erro normalmente admissível, chegando ao longo do projeto a cair para +-10%.
Dica: Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto, tais como mão de obra, material, equipamentos, serviços e instalações, podendo chegar a provisão de inflação ou custos de contigência.
Entradas
Para que seja possível estimar o custo das atividades do projeto é preciso considerar as seguintes entradas:
- Linha de base de escopo
É importante definir durante a estimativa de custo se as estimativas serão limitadas aos custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. Custos indiretos para este caso são os custos que não podem ser alocados a apenas um projeto, mas que devem ser distribuídos entre múltiplos projetos.
- Cronograma do projeto
O tipo e a quantidade de recursos para realizar as atividades, bem como as durações das atividades são fatores primordiais para se determinar o custo do projeto.
- Plano de recursos humanos
- Registro dos riscos
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode desenvolver uma estimativa de custos das atividades do projeto com mais acuracidade, as principais ferramentas e técnicas são as seguintes:
- Opinião especializada
- Estimativa análoga
Esta técnica é mais rápida, mas normalmente é menos precisa e usada quando as informações ou detalhes do projeto são limitadas. Costuma ser mais precisa quando o projeto é de fato similar e as atividades e seus custos anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente.
Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.
Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.
- Estimativa paramétrica
A relação estatística representa dados históricos e outras variáveis como metros quadrados em construção e horas de mão de obra por metro quadrado, por exemplo: R$ 1.000,00s são gastos para levantar 1 parede de 10m2. Se for necessário estimar o custo para a construção de 250m2, basta multiplicar os R$ 1.000,00 por 25, neste exemplo seria obtido o valor de custo de R$ 25.000,00 para a construção de 250m2 de parede.
Esta técnica pode ser muito precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.
- Estimativa Bottom-Up
Lembrete: Usada também na estimativa dos recursos das atividades com outros parâmetros de tempo.
- Estimativa de três pontos
PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração da atividade, que são:
- P = Pessimista, que considera o pior cenário onde tudo pode dar errado;
- MP = Mais Provável, que considera um cenário mais real e provável que pode ser afetado por interrupções, dependências e/ou disponibilidade de recursos;
- O = Otimista, que considera o melhor cenário onde tudo dará certo e nenhum imprevisto ocorrerá.
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| Exemplo da fórmula de estimativa PERT |
Estimativas baseadas nesta equação podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de variabilidade da estimativa.
Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.
- Análise de reservas
Esta reserva pode se dar por meio de uma porcentagem do custo da estimativa, um valor fixo para o custo, ou até desenvolvida por meio de métodos de análise quantitiva.
A medida que o projeto avança e as incertezas vão diminuindo e informações mais precisas se tornam disponíveis, a tendência é que as reservas de contingência sejam usadas, reduzidas ou eliminadas.
Atenção: As contingências devem ser claramente identificadas na documentação de custos.
Lembrete: Usada também na estimativa das durações das atividades com outros parâmetros de tempo.
- Custos da qualidade (CDQ)
- Softwares para estimativa em gerenciamento de projetos
- Análise de proposta de fornecedor
Saídas
Com uma das estimativas realizadas, ou em alguns casos uma combinação de estimativas, o gerente de projetos pode documentar o resultado das estimativas de custo das atividades, gerando as seguintes saídas:
- Estimativas de custo das atividades
- Reservas para contigências.
- Provisões para inflação ou custos de contigência.
- Custos indiretos.
- Bases das estimativas
- Como a estimativa foi desenvolvida;
- Premissas adotadas;
- Restrições conhecidas;
- Faixas de estimativas possíveis para mostrar o percentual de incerteza ainda existente;
- Nível de confiança na estimativa final apresentada.
- Atualiações dos documentos do projeto
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.1 Estimar as custos, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
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Determinar o orçamentoQual o orçamento total autorizado do projeto e como se darão suas aprovações periódicas?
Com as estimativas de custos individuais das atividades obtidas, é possível determinar o orçamento total do projeto, e também como se darão as liberações destes requisitos financeiros ao longo do projeto.
Este processo é responsável por agregar os custos estimados de ativididades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada para medição de desempenho. Esta linha deve incluir todos os orçamentos autorizados, mas excluir as reservas de gerenciamento.
Atenção: Tente evitar a aprovação do orçamento antes da estimativa dos custos ser completada.
Entradas
Para determinar o orçamento do projeto com precisão é recomendável utilizar no mínimo as seguintes entradas:
- Calendário de recursos
- Estimativa de custos da atividade e bases de estimativas:
- Linha de base do escopo:
- Cronograma do projeto:
Esta entrada é utilizada principalmente para determinar as datas, ou períodos, para que os custos sejam planejados para incorrerem.
- Calendário de recursos
- Contratos
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode determinar o orçamento do projeto utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
- Agregação de custos
- Análise das reservas
Estas reservas não devem fazer parte da linha de base de custos do projeto, não fazendo parte dos cálculos de medição de valor agregado e com isso não interferindo na medição de desempenho.
Atenção: Mesmo não compondo a linha de base de custos do projeto, as reservas devem fazer parte do orçamento total do projeto.
- Opinião especializada
Esta opinião pode ser de outras áreas dentro da própria organização, consultores externos, partes interessadas, entre outros.
- Relações históricas
- Reconciliação dos limites de recursos finaceiros
- Renegociar limites;
- Atrasar o projeto;
- Reduzir o escopo.
Com o orçamento determinado o gerente de projetos pode disponibilizar as seguintes saídas para posteriormente poder controlar os custos do projeto:
- Linha de base do desempenho de custos
No gerenciamento de valor agregado (GVA), ou em inglês Earned Value Management (EVM), a linha de base do desempenho de custos é chamada de linha de base da medição do desempenho.
- Requisitos de recursos financeiros do projeto
Os recursos totais incluem os contidos na linha de base + as reservas gerenciais, caso existam.
- Atualizações nos documentos do projeto
Atenção: Ao finalizar os dois processos de planejamento da área de conhecimento de custos, o Plano de Gerenciamento dos custos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 7.2 Determinar o orçamento, contido no capítulo 7 Gerenciamento dos Custos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
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Gerenciamento dos riscos do projetoAntes de entrarmos nos processos da área de conhecimento de riscos, é importante falarmos de alguns conceitos desta área tão importante e que deve ser planejada por todos os gerentes de projeto.
Antecipar, na minha opinião, é a palavra mais importante do gerenciamento de projetos, e quando se gerencia os riscos, se aplica profundamente o conceito da palavra antecipar. Principalmente porque a maioria dos processos relacionados a risco estão no planejamento do projeto, onde o gerente de projetos precisa se preparar para os riscos, antecipar os riscos e por fim manter os riscos sob controle.
Risco, segundo o PMI, é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.
Atenção: Existem também os riscos positivos, que são chamados de oportunidades e podem trazer ganhos ao projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos
Como definir a condução do gerenciamento de riscos?
Este processo define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. É importante ser realizado antes dos demais processos de risco, pois este aumenta a probabilidade de sucesso dos demais.
O gerente de projetos precisa tomar o cuidado de realizar este processo na concepção do projeto, ou seja, no primeiro ciclo de planejamento, e garantir que seja reavaliado e revisto durante todo o ciclo do projeto.
Lembre-se: Os riscos não controlados ou não conhecidos são causadores de imprevistos que podem gerar fracassos nos custos, cronograma e escopo do projeto. Por isso controle os riscos.
Entradas
Para realizar o planejamento o gerenciamento dos riscos focando realmente antecipar e manter os riscos sob controle, o gerente de projetos precisa utilizar pelo menos as seguintes entradas:
- Declaração do escopo do projeto
- Plano de gerenciamento dos custos
- Plano de gerenciamento do cronograma
- Plano de gerenciamento das comunicações
- Fatores ambientais da empresa
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode planejar como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto, onde documentará como serão realizadas a identificação dos riscos, as análises qualitativas e quantitativas, além das respostas ao riscos.
Para realizar este planejamento, as técnicas mais utilizadas são as reuniões de planejamento e análise. Estas reuniões podem envolver todas as partes interessadas que forem necessárias e disponibilizadas, tais como o gerente de projetos, membros da equipe de projeto e das partes interessadas, pessoas internas ou externas a organização, entre outros.
Dessas reuniões saem documentos básicos para o gerenciamento dos riscos contendo elementos de custo para os riscos, abordagem para utilização de reservas de contigência, papéis e responsabilidades referentes a risco, adaptações de modelos organizações para tratamento de riscos, entre outros.
Saídas
Com a realização destas reuniões e análises, o gerente de projetos pode desenvolver o plano de gerenciamento de riscos, que descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Este plano deve ser adicionado como componente do Plano de Gerenciamento do Projeto, e deverá conter pelo menos as seguintes informações:
- Metodologia de gerenciamento dos riscos;
- Papéis e responsabilidades dos envolvidos com o gerenciamento dos riscos;
- Orçamento estimado para o gerenciamento dos riscos;
- Prazos de realização dos processos e atividades de risco durante o ciclo de vida do projeto;
- Categorias de riscos estruturada pela Estrutura Analítica de Riscos (EAR), ou do inglês RBS;
- Definições de probabilidade e impacto dos riscos;
- Matriz de probabilidade e impacto;
- Tolerâncias a riscos revisadas das partes interessadas;
- Modelos de relatórios de resultados para comunicação de gerenciamento de riscos;
- Registro das lições aprendidas para acompanhamento pelo projeto atual e futuros.
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Identificar os riscosComo prever e antecipar os riscos iminentes ao projeto?
Este processo determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. O gerente de projetos acompanhado de membros da equipe, especialistas em riscos, clientes, usuários finais, outros gerentes e partes interessadas devem participar da identificação dos riscos.
A identificação dos riscos não deve ocorrer somente uma vez durante o planejamento, esta identiicação é iterativa e novos riscos podem ser identificados durante o ciclo de vida do projeto.
Dica: Controle os riscos e não seja controlado por eles, a pró-atividade é a postura chave neste processo.
Lembre-se: Todos os riscos identificados deve ter um responsável associado, que acompanhe o risco, tome ações de resposta e comunique a ocorrência do risco ao gerente de projetos.
Entradas
Lembre-se, para controlar os riscos é preciso ter postura pró-ativa diante dos riscos, e o primeiro passo para atingir este controle é analisar os documentos do projeto para buscar e identificar riscos em potencial, para isso utilize no mínimo as seguintes entradas:
- Plano de gerenciamento dos riscos
- Estimativas de custos das atividades
- Estimativas de duração das atividades
- Linha de base do escopo
- Registro das partes interessadas
- Plano de gerenciamento dos custos
- Plano de gerenciamento do cronograma
- Plano de gerenciamento da qualidade
- Documentos do projeto
- Fatores ambientais da empresa
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos terá materiais suficientes para prever, identificar e documentar os possíveis riscos do projeto. Para auxiliar neste processo as seguintes ferramentas e técnicas são sugeridas:
- Revisões de documentação
- Técnicas de coletas de informações
- Análise de listas de verificação
- Análise de premissas
- Técnicas de diagrama
- Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou espinha de peixe.
- Diagrama de sistema ou fluxograma.
- Diagrama de influência.
- Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
- Opiniões especializadas
Saídas
Com a identificação dos riscos realizada, o gerente de projetos pode desenvolver o principa documento do grupo de processos de gerenciamento dos riscos, o Registro dos riscos.
Nesta etapa este documento é inicial, ficando disponível para os outros processos de planejamento de riscos, onde será realimentado formando um documento completo e fundamental para o gerenciamento, e monitoramento e controle dos riscos.
Este documento deverá conter neste momento, pelo menos os seguintes componentes:
- Lista dos riscos identificados com o maior de detalhes possíveis, tais como causa, impacto e efeito.
- Lista de repostas potenciais que já podem ser identificadas neste momento.
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Realizar a análise qualitativa dos riscosComo priorizar os riscos do projeto?
Este processo tem como objetivo priorizar os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, priorizando os riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos objetivos do projeto.
A análise qualitativa deve ser realizada primeiro por ser a forma mais rápida e economica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas ao riscos, e também é a base para a análise quantitativa dos riscos, fornecendo dados para que se faça uma avaliação adicional somente nos riscos de alta ou média prioridade, por exemplo.
Este processo deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto, principalmente para analisar se houveram mudanças nas prioridades dos riscos.
Entradas
Para realizar uma análise qualitativa dos riscos o gerente de projetos deve levar em consideração pelo menos as seguintes entradas:
- Registro dos riscos
- Plano de gerenciamento dos riscos
- Declaração do escopo do projeto:
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise qualitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
- Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
Estas análises devem ser realizadas para cada risco identificado individualmente, por exemplo através de entrevistas ou reuniões, e as probabilidades e os impactos devem ser documentados, classificados e priorizados de acordo com as definições do plano de gerenciamento dos riscos realizado.
Dica: Os riscos já classificados neste momento com baixa prioridade podem compor uma lista de observação para monitoramento futuro.
- Matriz de probabilidade de impacto
Esta análise de importância e consequentemente de priorização normalmente é realizada usando uma matriz conforme pode ser visualizado na figura 4 abaixo.
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| Figura 4. Matriz de probabilidade e impacto |
Esta matriz pode ser montada separadamente para cada objetivo, por exemplo uma para custo, outra para tempo e outra para escopo. Esta classificação dos riscos ajuda a orientar as respostas, por exemplo, os riscos que estão na zona destacada em vermelho na matriz acima podem ser considerados de grande impacto e vão compor a lista de riscos a serem avaliados pela análise quantitativa dos riscos. Por outro lado, os riscos destacados em amerelo claro são considerados de baixo impacto e podem ser simplesmente acompanhados ao longo do projeto.
- Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
- Categorização dos riscos
- Avaliação de urgência dos riscos
- Opinião especializada
Saídas
Realizando a análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos obtem maiores detalhes sobre os riscos identificados através dos seguintes documentos de saída:
- Atualizações do registro de riscos
- Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto. Este é o principal objeto para que o gerente saiba quais riscos são de alta relevância, e concentrar a atenção nestes riscos;
- Riscos agrupados por categorias, podendo revelar causas-raiz comuns e respostas mais eficazes;
- Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial;
- Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo;
- Lista de riscos para análise e resposta adiciona, este direciona para a análise quantitativa dos riscos;
- Lista de observação de riscos de baixa prioridade;
- Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos.
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Realizar a análise quantitativa dos riscosComo analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados?
Este processo tem como objetivo analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, e normalmente sucede e analisa os riscos priorizados pelo processo de análise qualitativa dos riscos.
Este processo é menos subjetivo que a análise qualitativa e representa maior aproximação quanto a probabilidade e impacto dos riscos.
Dica: Dá mais trabalho ao gerente de projetos, mas é melhor realizá-lo para os riscos de alta prioridade.
Atenção: Em alguns casos, pode não ser necessário realizar a análise quantitativa dos riscos.
Entradas
Além dos documentos produzidos na análise qualitativa dos riscos, o gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar na análise quantitativa dos riscos:
- Registro dos riscos
- Plano de gerenciamento dos riscos
- Declaração do escopo do projeto:
- Plano de gerenciamento dos custos
- Plano de gerenciamento do cronograma
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode realizar a análise quantitativa dos riscos utilizando as seguintes ferramentas e técnicas:
- Técnicas de coleta e apresentação de dados
- Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
O VME é conhecido por mostrar os valores das oportunidades em positivo e os valores dos riscos em negativo, e o uso mais comum desse tipo de análise é a árvore de decisão.
- Opinião especializada
Saídas
Após realizar a análise quantitativa dos riscos, o gerente de projetos obterá as seguintes saídas para compor o seu gerenciamento de riscos:
- Atualizações do registro de riscos
- Análise probabilística do projeto, onde são feitas diversas estimativas dos resultados dos custos e dos cronogramas;
- Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo, de acordo com os resultados das estimativas de ocorrências dos riscos;
- Lista priorizada de riscos quantificados;
- Tendência nos resultados da análise quantitativa dos riscos.
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Planejar as respostas aos riscosComo responder corretamente aos riscos do projeto?
Após identificar os riscos e analisá-los, chegou o momento de planejar as respostas a estes riscos em potencial.
Este processo tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades (riscos com impactos positivos) e reduzir as ameaças (riscos com impactos negativos).
É importar delegar o acompanhamento de cada risco a um responsável, que será conhecido como o dono do risco (Risk Owner), que será também o responsável pela resposta ao risco. Estas respostas devem ser adequadas, eficientes, realistas, acordadas e oportunas.
Entradas
O gerente de projetos poderá utilizar as seguintes entradas para auxiliar no planejamento das respostas aos riscos:
- Registro dos riscos
- Plano de gerenciamento dos riscos
Ferramentas e Técnicas
Com as entradas em mãos o gerente de projetos pode utilizar várias estratégias para se obter as respostas aos riscos, dentre elas as seguintes:
- Estratégias para riscos negativos ou ameaças:
Transferir: Transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. Lembre-se que transferindo o risco este não é eliminado, e quase sempre envolve pagamento de prêmios a parte que esta assumindo os riscos. Exemplo desta estratégia é a contratação de seguro.
Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável.
- Estratégias para riscos positivos ou oportunidades:
Compartilhar: Unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do projeto.
Melhorar: Procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça.
- Estratégias para todos os riscos:
Saídas
Com as respostas aos riscos determinadas o gerente de projetos poderá realizar a documentação das seguintes saídas:
- Atualizações dos registros dos riscos
- Proprietários dos riscos e responsabilidades atribuídas;
- Estratégias de respostas acordadas;
- Ações específicas para implementar as respostas;
- Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta da ocorrência dos riscos;
- Planos de contigência e gatilhos que os disparem;
- Riscos residuais, que podem permanecer mesmo depois de uma resposta implementada;
- Riscos secundários, que pode ser gerados após uma resposta implementada;
- Reservas para contigência.
- Decisões contratuais relacionadas a riscos
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento de cronograma;
- Plano de gerenciamento dos custos;
- Plano de gerenciamento da qualidade;
- Plano de gerenciamento das aquisições;
- Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
- Estrutura analítica do projeto (EAP);
- Linha de base do cronograma;
- Linha de base do desempenho de custos.
- Atualizações dos documentos do projeto
Atenção: Ao finalizar os cinco processos de planejamento da área de conhecimento de riscos, o Plano de Gerenciamento dos riscos deve estar completo, e integrar o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Dica: Saiba mais sobre este processo e seus relacionamentos lendo na íntegra o processo 11.5 Planejar as respostas aos riscos, contido no capítulo 11 Gerenciamento dos Riscos do Projeto do Guia PMBOK® Quarta Edição 2008.
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Com os custos e os riscos planejados, o gerente de projetos está próximo de ter um planejamento completo, porém ainda há alguns processos referentes ao planejamento e é preciso continuar focado no fato de que antes de qualquer outro grupo de processo ser realizado é necessário se ter um planejamento completo realizado. Siga agora então para o Passo 4 do nosso planejamento.
